摘要

西南航空被譽為美國「永遠的傑出企業」之一，它們將人事費用維持在頂尖水準的同時，也提供低於競爭同業的機票價格，和高品質的服務。
西南航空最廣為人知的案例是「10分鐘過站」，縮短機材停駐在地面的時間、到同業的1/4以下，增加每架飛機、單日可執飛的航班數量。
其他航空公司做不到的原因有很多，但最難打破的高牆，是員工心中的「常識」──他們覺得「平常要花45分鐘的事，怎麼可能10分鐘就做好」。

低成本航空大大扭轉了航空業界既往的商業模式，它的始祖，就是西南航空（Southwest Airlines）。1971年，西南航空用3架波音737（112人座）客機，開始提供德州境內3座城市──達拉斯、休士頓和聖安東尼奧之間的航運服務。

從40歲起就參與籌設西南航空的赫伯．凱勒赫（Herb Kelleher）律師，提出跳脫傳統框架的經營方針，將西南航空推上全球卓越航空公司之列。

凱勒赫提出「顧客不見得永遠都是對的」、「顧客第二、員工至上」、「工作就是要開心」、「空中旅程也要夠好玩！」等信條，將人事費用維持在全美頂尖水準的同時，也提供低於競爭同業的低價、高品質（班機準點率等）服務。

以下都是聯合航空、美國航空和達美航空等，既有大型航空公司辦不到的措施：

10分鐘過站：縮短飛機停駐地面的時間，是同業的1/4以下，增加每架飛機、單日可執飛的航班數量。
機材選用：統一使用波音737客機，節省維修、訓練成本。
起降機場：在大都市使用於小機場起降，省下場站使用費、縮減機材等待時間。

西南航空從此夾縫突圍，在主要城市間拓展方便又便宜的「點對點直航航線網」（Point to Point，簡稱為 P2P）。911恐怖攻擊事件發生後，航空業一片蕭條，西南航空是在這段期間唯一一家有盈餘的航空公司，還持續成長。

西南航空被譽為美國「永遠的傑出企業」之一，不論是定位學派的龍頭波特（Michael Porter），還是能力學派的泰斗傑恩．巴尼（Jay B. Barney），各種策略管理理論都稱西南航空為經典案例。

那麼，西南航空究竟「如何」催生創新呢？我要好好探討「10分鐘過站」。

為什麼誕生10分鐘過站？

西南航空的「10分鐘過站」顛覆了航空業界的常識，但它其實是在訴訟戰和資金短缺下誕生的產物。

西南航空進軍德州境內3座城市的航運市場後，隨即被捲入大規模的訴訟戰。因為原有的競爭公司，為了阻止西南航空投入市場，不斷發起訴訟和遊說。戰場從德州航空委員會（先核准後又禁止）→州地方法院（敗訴）→州高等法院（敗訴）→州最高法院（勝訴）→美國最高法院（勝訴），官司一路打下來，原本準備要啟動事業的資金，早在訴訟過程中耗盡。

航線在資金捉襟見肘下啟航，但為了定期檢修，西南航空每週末都必須讓飛機從休士頓空機飛到達拉斯。當時的總經理覺得這樣太「浪費」，便決定以單程10美元（一般票價是20美元，同業則是28美元）載客，大受歡迎。

於是他又擬定一套依時段收費的制度：鎖定商務客，提供平日晚上7點前26美元售價的機票；晚上7點後和週末則針對度假客，推出13美元的半價票。

這一套計費制度成功奏效，讓西南航空轉虧為盈。他們添購了1架新機，希望以4架飛機執飛，加速業務發展。沒想到，又被競爭者從中做梗，只得忍痛放棄新機。但當時的航運計畫，是在4架飛機執飛的前提下擬定的，如果3架飛機，無法依計畫完成4架飛機應該消化的航班，就會面臨停飛。

這時，負責地勤業務的比爾．富蘭克林（Bill Franklin）說了句：「只要在10分鐘內完成地面整補作業，就能照原訂計畫飛航！」

飛機在停機坪連接空橋；打開機門，讓旅客下機後清潔；再讓另一批旅客登機；同時要打開貨艙搬出、搬入行李；還要進行機材整補、加油；然後關上機門，脫離空橋⋯⋯。這一連串作業，通常要花45～60分鐘。不過，因為富蘭克林在其他航空公司操作過幾次（30個座位的小型飛機），他認為「只要有心，應該可行」。最後，還真的做到了。

為了完成這項任務，西南航空取消座位分配，只幫旅客分配在A（前排）、B（中段）、C（後排），先到登機門即可先登機。如此一來，登機和下機就能更順暢，預約系統也更簡單。

藉由縮短過站時間，西南航空每架飛機的飛行時間，可以拉長到11.5小時。因此有辦法用3架飛機，就消化競爭對手要用4架飛機、但只能飛8.5小時的航班。

10分鐘過站讓西南航空把飛行成本降到25％以下，這原本竟是為了彌補資金短缺造成的「機材不足」，而祭出的垂死掙扎之計。

為什麼其他競爭對手無法立刻仿效？既然它這麼有威力，照理說大家應該都會紛紛起而效尤才對。

讓10分鐘過站成為可能，因為員工都是「外行人」？

對其他同業而言，執行10分鐘過站（使用大型機材後改為15～20分；911恐怖攻擊後由於程序增加，又改為25分左右）究竟有什麼困難？

勞資關係：為追求效率，所有員工必須身兼多職。但在其他航空公司，組織都是分層負責，難以如此執行。要空服員或機師去打掃，更是難上加難。
座位管理：不事先劃位，只用3色塑膠片的管理座位機制。但在其他航空公司裡，指定座位也是一項服務，故無法廢除。
航線網絡：西南航空以點對點航線直線圖為主體，轉乘旅客很少。然而，其他航空公司採軸輻式航線網（Hub-and-Spoke Network），轉乘旅客眾多。不只人移動需要時間，搬運行李也耗時。

不過，其他航空公司最難打破的高牆，其實是員工心中的「常識」。他們覺得「平常要花45分鐘的事，怎麼可能10分鐘就做好」。西南航空的員工，是一群曾被裁員的人，甚至是外行人，這反而成為推動他們跨越心牆的力量。

起初，很多西南航空機組員都曾被裁員，具有「好不容易才重新找到工作，怎麼可以把這家公司弄倒」的危機感。空服員有前啦啦隊員，絕大多數的地勤人員則是維修飛機的外行人。

為落實「10分鐘過站」，他們擴大向航空界外的行業，尋求學習標竿。最後他們相中全球最快的賽車「印第500」。整場比賽要跑200圈，車子要進整備區6次以上。要是每次整備慢個0.2秒（×6次），就等於120公尺的領先一筆勾銷。每次作業快1秒，排名就可能上演大逆轉。於是西南航空便決定將由印第500鍛鍊出來的迅速整備神技（加油、換胎等），和終極的團隊合作型態，融入自家營運中。

而身為經營高層的凱勒赫自己，更是厭惡因循守舊和官僚作風，因此不斷要求員工「依各自判斷」行動。

正因為西南航空是由一群「有需要的話，什麼都願意做」、「自己動腦思考需要什麼」心態的外行人組成，所以只有他們能實現打破常規的10分鐘過站。

凱勒赫最重視的員工特質，既不是「奉獻」，也不是「聰明」，而是「幽默」。再怎麼辛苦的日子，只要有幽默感就能熬得過去。出色的幽默感必定也能感動旅客。西南航空認為，企業組織能不斷挑戰新事物，是因為每位員工願意呈現自己最真實的一面，所以人人都能充滿幽默感。

要營造出這樣的企業文化，並找到符合特質需求的員工，其實不容易。但這些無庸置疑，是為西南航空提供競爭優勢的豐沛泉源。

企業文化理論大師艾德．夏恩（Edgar Schein）曾提出以下論述：「文化是根據既往的成功經驗所建立的」、「所以抗拒改革特別強烈」、「想跨越這種文化，就必須給員工心理安全感」。

西南航空所推崇的「幽默感」正是此心理安全感。