摘要
- 學習不是靠重複做同樣的事，而是要在做事過程中「主動反思」和「改進」，包含嘗試新方法、觀察效果並提出改進想法。
- 一位星巴克店員因記不住訂單，在杯子上寫訂單，因成效良好而推廣到全球門市，小創新也能產生大影響。
- 發現問題時嘗試新做法、驗證效果、分享成功經驗、面對反對不放棄，是在忙碌工作中持續學習的方法。
- 高壓下學習不是「額外負擔」，而是「嵌入日常」的策略，能提升長期表現。
人們通常使用「做而學」（learning by doing）這種說法，來表達在實作中變得專精。但是這很容易讓人誤解為，做事的過程自然會帶來學習。
只有在新手階段，我們可以只靠做事取得進步，一旦能夠熟練完成任務，「做」就沒有用了。我們需要在表現模式中結合學習模式。這就是為什麼我喜歡把2種模式的整合稱為「做中學」（learning while doing），而非「做而學」。
這是提醒我們，不是只要去做就好了。
約翰·杜威（John Dewey）、庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）以及大衛·庫伯（David Kolb）都懂得這一點，這3位教育改革家率先提出「體驗式學習」（experiential learning）和「做中學」。他們對這些概念的描述意味著，我們不只要做事，還要發想假設、驗證假設，以及反思。
這些理論家通常用一個循環來表示這個過程。這個循環有很多版本，但都可以簡化成同樣的基本過程：
- 嘗試新的做法，並體驗其效果。
- 反思你的觀察結果。
- 根據觀察，提出假設。
- 制訂計畫驗證這個假設。
- 再次嘗試新做法，重複整個循環。
這個循環與單純完成任務非常不同，杜威指出：「我們不是從體驗中學習⋯⋯我們是從針對體驗的反思中學習。」
拯救自己的健忘，意外改善全球星巴克工作流程
崔莎·薩瓦多戈（Traca Savadogo）現在是演講者兼關係策略顧問，她年輕時曾在西雅圖一家繁忙的星巴克分店當店員，在那裡她發展出自己版本的體驗式學習循環。
那時崔莎下班後要去大學上課，下午還有一份兼職工作。她還參加學生會、模擬聯合國，以及學院委員會。為了兼顧這些事情，她經常把星巴克的工作班次排在清晨4點。
由於長期睡眠不足，崔莎在店員工作中有時會記不住客人的點餐內容，尤其是在早晨尖峰時段。她經常得請同事提醒自己該做什麼飲料，造成同事困擾。她一直出錯，導致浪費、重做、延遲出餐。但是她需要這份工作，因為星巴克提供她醫療保險，還有定期的免費咖啡。
有一天，她想到一個點子：她請同事把客人點的飲料品項寫在杯身，而不是在咖啡機噪音和客人交談聲中大喊。
這方法很有效，不只解決了她的問題，也幫助同事更容易記住訂單內容，讓咖啡店變得更加安靜祥和。
「我們是整個連鎖集團中唯一這麼做的分店。」崔莎告訴我。
儘管這種做法很成功，當崔莎換到星巴克其他分店輪班時，她的建議卻遇到了阻礙。
這不是星巴克告訴員工的工作方式。此外，寫下點餐內容是額外步驟，同事看不出有何必要這麼做。現在的崔莎會說，這個額外步驟讓她更容易記住客人的訂單，但當時她卻不太願意這麼說，因為覺得那樣好像顯得自己能力不足。
幸運的是，星巴克是學習型組織。「他們總是請員工與客人回饋意見，而且會認真對待這些意見。」她告訴我。崔莎決定提出自己的想法，因為她相信公司正在做有價值的事，她也想要參與其中。她已經有資料證明這個做法行得通。她曾親自嘗試，也得到清楚的答案。
她告訴他們：「這種做法不僅讓我提升正確率，並大幅改善浪費，還讓我更專注於提升客人的體驗。」
星巴克持續改進與完善崔莎的想法，現在他們在全球各地把訂單資訊列印在飲料紙杯上。無論是透過手機應用程式、得來速服務、外送服務，或親自點餐，每個杯子上都有詳細的備餐指令。
如果崔莎只顧著埋頭執行任務，會繼續在大清早犯下同樣的錯誤，甚至很可能被開除，給自己的職涯帶來更多壓力。
相反，她開創了一種標誌性的做法，讓她在工作中嶄露頭角，對所有店員的工作有所助益，也讓星巴克門市變得更寧靜、更安適，也更有效率。
在高壓環境下(例如感覺沒時間)，用5步驟持續學習
這個故事提供了一些線索，告訴我們如何在看似沒有太多時間思考或解決問題的高壓情境下，依然堅持學習。
1.留意問題
當你注意到某件事行不通，這是進入學習模式的大好時機。
2.設計簡單的實驗
用新的方法取代舊的做事方式。崔莎會留意「杯身上寫訂單」這種做法是否有效。客人滿意嗎？這個小改變讓她的同事開心嗎？是否提升了訂單的正確率？
3.問自己：我如何擴大影響力？
在獲得正面結果後，崔莎分享自己的發現，並建議其他分店也採用這種做法。
4.遇到自以為是的阻力時，不要放棄
她最初與其他分店分享想法，得到「這不是我們做事的方法」這種陳詞濫調。但是她原本的分店卻因為採取新做法而大獲成功。為什麼要漠視寶貴的經驗？
5.繼續完成任務
崔莎在創新的同時，沒有停止為顧客提供服務。即使在她自問「如何能做得更好」時，她關注的依然是要滿足顧客的需求。
【註】核心概念：Performance Paradox 在高壓下的表現
- 悖論解釋：在高壓環境（如企業截止期限、危機管理），人們常陷入「慢性表現」（chronic performance）陷阱：假裝全知、避免錯誤、只求「完成任務」，導致無時間反思或試錯。Briceño指出，這會造成「表現高原」（performance plateau），因為大腦缺乏「學習迴圈」（learning loops）來更新技能。
- 高壓情境特徵：書中描述大多數人（如知識工作者）不像運動員有大塊時間練習；反而面對「長待辦清單」（long to-do lists）與「即時交付壓力」，讓學習感覺「負擔不起」。 Briceño強調：「學習不是『做完後』的事，而是『邊做邊學』（learn while doing），這在高壓下更關鍵，因為它能即時轉化壓力為成長。
策略 | 書中論述 | 高壓應用實例 |
Learn While Doing（邊做邊學） | 不是「學完再做」，而是用實時反饋優化過程。Briceño引用Anders Ericsson的deliberate practice（刻意練習），但調整為「purposeful practice」（目的性練習）：自導小實驗，避免專家指導的時間限制。 | 在會議中，預留1分鐘問「這步驟可優化嗎？」；或用「5分鐘反思」（5-minute reflection）記錄「今天一錯的洞見」，轉化危機為學習。 |
Unlock the Power of Mistakes（解鎖錯誤力量） | 高壓下錯誤常被視為失敗，但Briceño區分「aha-moment mistakes」（啟發錯誤：系統問題的信號）與「無意義錯誤」，教導視錯誤為「智慧失敗」（intelligent failures）。 | 面對緊迫問題時，問「這錯誤透露什麼？」而非「誰錯了？」；如企業案例中，團隊在截止前小試錯，發現流程漏洞，提升效率20%。 |
Integrate Learning into Daily Habits（日常習慣嵌入學習） | 強調「smart effort」（智慧努力）而非「hard work」：小習慣如每日「air sense」（直覺強化）練習，培養「為什麼？」思維。 書中六大學習策略包括「小實驗學大」（learn big by experimenting small）與「不強推」（don’t bulldoze）。 | 高壓工作日，設定「習慣觸發」（habit triggers）：會議後立即記筆記，或用App追蹤「今日一學」；適用於醫生或經理人，無需大塊時間。 |
Seek Useful Feedback（尋求有用反饋） | 高壓易忽略反饋，Briceño教「結構化反饋循環」（structured feedback cycles）：問開放問題如「我可改進什麼？」而非「做得好嗎？」。 | 在團隊危機中，快速輪詢「一強一弱」反饋，轉化壓力為集體學習；書中舉Foo Fighters樂團例：在巡演高壓下，演出後即時調整。 |
總結與啟示
Briceño的論述核心是：高壓不是學習的敵人，而是催化劑——透過邊做邊學、錯誤轉化與習慣嵌入，你能在無暇思考時「堅持成長」，最終打破表現悖論。
＊本文摘自天下雜誌出版《成長心態行動策略》
書籍簡介
《成長心態行動策略：在工作中真正學會如何成長，從A到A+持續升級的最有效努力法》
- 作者：愛德瓦多．布里先紐（Eduardo Briceño）
- 譯者：徐仕美
- 出版社：天下雜誌
- 出版日期：2025/11/05
作者簡介
愛德瓦多．布里先紐（Eduardo Briceño）
愛德瓦多．布里先紐是全球知名的演講者、引導師、組織顧問和作家，致力於幫助組織發展學習文化和提升表現。
他曾與卡蘿．杜維克（Carol Dweck）合作推廣「成長心態」的理念，並擔任Mindset Works的共同創辦人兼執行長，該公司是第一家為學校和企業提供成長心態發展服務的公司。在此之前，他曾是華爾街和矽谷的創投家。
他的TED演講〈如何在你有熱情的事業中精益求精〉，以及TEDx演講〈信念的力量〉，累計觀看超過1000萬次。
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳芊吟
