索尼(Sony)為什麼陷入困境？

尤其是和其他日系家電業者或電力設備製造商比起來，為什麼索尼的復興較遲緩？

第一是無法預見能代替成熟產品的新產品品項的開發。

索尼將重點放在智慧手機、平板、遊戲機等有限的產品領域，試圖以高品質為武器，開拓高端市場及確保市占率。Xperia系列雖具有優勢，卻難以和蘋果、三星電子、中國的製造商在顧客和品質上有持續的差距。高精細相機、高音質等硬體的規格面，還有樂曲和影像應用內容的連動性等方面，能提供多大程度有差別的價值，將是未來的關鍵。

第二是能將成本差額壓到多低。

在兵家必爭之地的智慧手機全球市場，索尼無法建構量產優勢。2014年，三星電子的年間銷售數量約為三億六千台，蘋果公司約為一億七千台，但索尼只有約四千三百萬台。在資訊家電業界，銷售數量若差到兩倍，每台的成本能降低20％至30％，有量產優勢的傾向。也就是說，如果要花相同的零件費用，三星電子是索尼的一半以下、約41％，蘋果也以約56％的成本製作。

另外，現在席捲中國市場等新興國家市場的智慧手機價格約一萬日圓左右。

便宜的秘密是利用台灣的聯發科等無廠半導體公司所設計的廉價芯片組，只要鎖定品項進行量產，就能製造出銷售價格在一萬日圓以下的智慧手機。在日本月租費「1980日圓」（未稅）而引起話題的智慧手機，就是使用聯發科的芯片組。

如此一來，在價格上根本無法勝出，這情況不僅僅是發生在智慧手機而已，電視等所有終端機器都是如此。在業界中，據稱可平衡採算的勞動成本「月薪」在兩萬日圓以下。要在日本國內生產並要降低成本非常困難，索尼也幾乎全都在中國組裝，但銷售數量少，若加上國內的人事費用等管理費，終究還是贏不了。

第三是具有和家電量販店等交涉價格的能力。

雖然索尼也有「Sony Style」等自己的網路頻道，除了產品差別化和品牌力減弱之外，沒有交涉能力也是現狀。若想販售，只能答應降價的請求。

這三項同時也是業界的結構性問題，索尼也確實找不出解決辦法。在製造業中，透過技術革新開發新的產品品項，打造品牌「令人驚豔」的技術差異，並藉此勝過價格競爭──這種取勝模式不是通用的。不如說，我們看不出差異創造能取代價格競爭這種模式。

跳脫這泥沼的方法有三種

• ① 退出電子業。集中於音樂、電影和金融服務。
• ② 開拓具競爭品質的全球性電子高級品市場。以汽車來說，有賓士、BMW、豐田汽車的LEXUS等高級車市場；同樣的，只集中於全球的高端市場。
• ③ 利用索尼獨有的強項電子和應用內容兩大事業的相乘效果。

迎接網路時代，索尼持續追求這三項選擇，但要創造新的差異非常困難，沒有成果也是事實。

索尼創造新的差異上最大的問題是：無法建構一種商業模式，能使電子方面的製造和應用內容、服務等軟體事業有加乘效果。索尼將過去由電子產品賺得的錢都投入收購或投資應用內容等軟體事業，是世界知名的音樂、電影應用內容擁有者。現在則靠應用內容等軟體事業的收益來填補電子的赤字，投資人則大聲疾呼索尼丟棄赤字的電子部門。

索尼的股票時價總額不到兩兆日圓，這一點應該是極大的重要因素；免費通話的「LINE」若上市，很有可能會被迎頭趕上。

應用內容等軟體和電子機器的硬體是彼此互補的關係，就像襪子或手套必須要有左右兩隻才行。索尼同時擁有這兩種事業是非常特別的，但現實上相乘效果無法發揮，因此負面效果看起來比較大。

要銷售硬體，最好要有很多免費軟體。

電視這種電子（硬體）之所以能普及，就是因為節目（軟體內容）很豐富且免費之故。另一方面要銷售軟體，最好是不管什麼硬體都能通用，機器越多選擇越好。例如GREE的手機遊戲、DeNA或GungHo線上遊戲等遊戲平台的收益性之所以很高，就是因為手機或智慧手機等終端機器（硬體）都能通用，使用者不必添購新的專用終端機器。

索尼擁有應用內容的軟體和硬體兩種部門，兩者都必須追求收益，無法將其中一種設為免費；因此它拘泥於捆綁銷售：開發終端機器固有的殺手級應用內容（killer contents），並銷售不能互換的終端機器，試圖圈住顧客。

例如，決定分割另成立公司的電視部門，雖具有4K（超高畫質）電視的品質優勢，卻沒有提供要普及所不可或缺的4K內容。如此一來，就必須以公司的應用內容為武器，透過獨自的4K傳送創造持續的差別性。

音響事業中高解析音樂（high resolution）對高音質的追求，也是走同樣的捆綁路線。最終，這捆綁策略就是索尼的4K應用內容要用索尼的4K電視看，對使用者來說利用是有限制的。

對應用內容部門來說，為了拯救硬體機器的銷售額，應用內容的銷路會受到限制。微軟、亞馬遜、谷歌等軟體或網路企業，近年來進入終端機器（硬體），和索尼一樣企圖透過軟硬體的融合得到商業上的加乘效果，但每個企業都還稱不上成功。

索尼將各式各樣的用戶名統一成SEN（Sony Entertainment Network），以遊戲軟體的傳送為手段，擴充了傳送音樂或影像應用內容的雲端型定額付費服務（Music Unlimited和Video Unlimited）。這是智慧手機、平板、音響、電視等終端機器可以共通使用的娛樂服務，是對索尼的難題最新的解答。

經常聽到有人疑惑為什麼索尼沒能開發出iPod，答案就是：正因為是索尼，所以才沒能開發出來。蘋果公司之所以能成功融合軟硬體，是因為沒有事業部門的損益管理，加上賈伯斯這個強有力的領導者，以及「與其被其他公司吃掉，不如自己先吃」的公司內競爭和不畏自相殘殺的風氣所致。但賈伯斯去世後，要靠各功能組織來支撐整個巨大組織極為困難。工資成本的製造商對創造差異課題的挑戰仍舊持續進行。

書籍簡介

常勝者的策略：從15家大企業的好策略、壞策略學經營

• 作者：松田久一
• 出版社：商業周刊
• 出版日期：2016/01/14

作者簡介

松田久一

日本知名管理顧問、《策略圖解》作者松田久一這次要帶你： 破解15大公司經營戰略 + 掌握5大關鍵面向 →學會擬自己的贏家策略

每個部門都要賺錢！Sony就敗在這不許虧本的魔咒上－商周讀書會｜商周 (businessweekly.com.tw)