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艾莉絲是公司內部公認的優秀E型領導者（專家型領導者，Expert Leadership），她的公司積極推動高潛力女性的成長與發展，按照這個計畫，艾莉絲獲得財務部門主管的機會，這個部門的成員來自多個業務團隊。

艾莉絲既不是財務專家，也沒做過會計，她之前管理的是客戶服務部門。不過，公司高層均有意培養她，要將她放在必須掌握S型領導力（整合領導力，Spanning Leadership）的崗位上。由於團隊本身實力很強，其實不需要財務專家擔任主管，反而需要一個能做出改變的經理人。

在公司高層看來，需要改變的是財務部門的思維，他們自認財務是「監管人員」，不關心營運工作。公司裡的每個人都害怕財務部門，而高層希望艾莉絲協助財務部門做出轉變，成為業務部門真正的搭檔。

接受這份工作之前，艾莉絲對公司高層提出警告：「你們知道我從沒做過這種工作。」高層不介意，於是她接受了這份工作。

面對新團隊，艾莉絲做的第一件事就是承認自身專業能力的不足。「我沒辦法具體告訴你們怎麼工作，我不知道怎麼做你們的工作，你們也不需要我告訴你們怎麼做工作。如果有問題，我們可以交流，但我不會去做你們的工作，這不是我的角色，」她說，「相反的，我來這裡是為了改變，我的任務是幫助團隊做出改變。」

有些團隊成員覺得被冒犯了，一些人感到憤怒，團隊氣氛很不好。有一個成員的態度尤其糟糕，他不願意向艾莉絲透露工作的任何資訊。經過幾次試圖構建信任關係後，艾莉絲終於對團隊成員說：「不管你們喜不喜歡，在管理團隊面前，我就代表了你們和你們的工作。你們有2個選擇：我可以用好的形象代表你們，也可以用壞的形象代表你們。」團隊成員選擇了前者。

接下來，艾莉絲遇到了關鍵問題：團隊支援的業務部門要求他們提供越來越深入的分析，她的團隊需要撰寫一份又一份報告，報告多到團隊成員沒有時間思考、提供有價值的意見。

她把團隊成員召集在一起後說：「我理解業務部門要求越來越多報告的原因，但其中很多報告沒有任何價值。讓我們想辦法換一個方式。」團隊成員都希望減少這樣的負擔，艾莉絲的說法自然引起了他們的注意。他們共同審核其他部門提出的要求，檢討流程，最終設計了一個能夠滿足業務部門要求的替代服務。

這段經歷對團隊來說是一個啟發，這是他們第一次被要求團結在一起，以集體形式共同完成一個目標。艾莉絲立刻贏得了團隊的信任，其中一人表示：「艾莉絲，妳做到了我們做不到的事。我們支持妳。」

艾莉絲接著完成了轉變財務部門工作方式的任務。在她的領導下，財務團隊的角色實現轉變，成為業務部門的顧問。在通常由E型領導者擔任的職位上，解決痛點成為她這個S型領導者信奉的理念。我們可以總結出S型領導成功的條件有哪些，以及S型領導者要做的事。

S型領導者成功的條件

1.技術能力強勁的團隊

只有團隊本身實力強大，擁有專業技術能力，將S型領導者放在E型領導崗位上才有可能成功。

2.上司的積極支持

如果獲得上司的積極支援，承擔E型領導工作的S型領導者，成功機率就會大大提高。上司如何介紹新主管，以及新主管如何為團隊增加價值，可以削弱團隊成員面對新主管的失望之情。有時面對心懷不滿的員工時，上司需要為新主管提供足夠的掩護。

3.明確的目標，以及增加價值的機會

讓S型領導者承擔E型領導角色的原因越明確，這個人成功的可能性就越大。公司需要確保團隊成員理解，為什麼是這個人而非E型領導者得到這份工作。理由不明確時，團隊通常會給新管理者貼上「愛將」或「親信」的標籤，損害新領導者在任職初期取得成功的機會。

4.擁有出眾S型領導力的導師或教練

接手前任為E型領導者的工作是一項艱鉅的挑戰。如果公司把該職位看作人才發展的機會，認為處在該位置上的人可以學習S型領導力，那麼這個人就需要接受適當的培訓和指導。

S型領導者要做的事

1.信任

既要相信為自己工作的人，也要核實員工的建議是否合理。S型領導者別無選擇，只能相信團隊的技術專家認真對待他們的建議。不過，即便信任至關重要，但領導者仍然需要知道什麼是「聽起來不錯」。這是源自經驗，以及對公司運作方式的理解，也源自對員工建議和其他來源的資訊對比。

2.為團隊增加價值

一個主管無須成為技術專家，也能為團隊帶來各種價值。在很多案例中，領導者增加的價值，就是打造一個自信、具有凝聚力的團隊，讓團隊不再是鬆散的人員組合。增加價值的方法，可以從3個方向入手：

• 第一是專注於內部，透過提高溝通互動能力、增加討論的方式強化整個團隊。
• 第二是對外，在更廣大的組織內解決團隊遇到的問題。比如獲得預算，獲得高層團隊對某個專案的支持，或贏得其他部門的支持。
• 第三是幫助團隊成員樹立更好的聲譽，獲得更好的職業發展。

3.打造一個通力協作的團隊

打造一個成員懂得彼此依靠，較少依賴領導者做決定的團隊。因此，領導者的成功將取決於能否打造一個具有獨立能力的團隊。

4.耐心和執著

學會以S型領導者的身分為團隊增加價值，這需要時間，讓員工認可這些價值也需要時間。S型領導者會強迫團隊成員以陌生的形式進行工作，比如共同決定，而不再像過去那樣由領導者一人做出艱難的決定。這樣的改變無法在一朝一夕間實現。

我見過很多人成長為優秀的整合者，他們不僅理解外界的預期發生了改變，也知道自身應該做出何種改變。

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書籍簡介

《好主管不必是全才：全球領導力教練親授，經理人用整合力超越自我極限，打造高績效團隊》：商周store、誠品

• 作者：汪達．華勒斯（Wanda T. Wallace）
• 譯者：傅婧瑛
• 出版社：商業周刊
• 出版日期：2023/03/30

作者簡介

汪達．華勒斯（Wanda T. Wallace）

杜克大學心理學博士，領導力論壇（Leadership Forum Inc.）管理合夥人。她為高潛力領導者設計的課程有著很高的評價，開發結合實踐、對話、思想和行動的管理教育模式，告訴我們如何提高各方面的對話品質，藉著更好的對話來改善人際關係、團隊績效、影響力等等，從而帶來更好的表現。服務過的客戶包括ABB集團、安聯集團、英國石油、英國電信、花旗集團、德意志銀行、愛立信、克萊斯勒、福特汽車、高盛、葛蘭素史克公司、萬國卡車、ITT、LG、美林銀行、飛利浦、普華永道等。

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外行空降當主管，帶隊成功一關鍵：誠懇承認自己專業不足－商周讀書會｜商周 (businessweekly.com.tw)