何謂「好的策略目標」？無庸置疑的，一間企業應該尋求生存與提高獲利。但是這些抱負並不會轉化成具體行動，因此我們才要開會研擬策略，這是對「我們該做什麼？」疑問的解答。

研議策略時，很自然會聯想到我們的宏大抱負與價值觀，但是抱負、渴望與價值觀全未告訴我們該做什麼事。具體「目標」，才會決定高階主管把他們的時間和心力投入何處、公司資源將被分配到何處。

當價值觀被表達成一個明確的指標時，隱含的是一連串行動，訂定一個明確的指標，等同於決定什麼是重要之事。但若目標非以診斷後得出的洞察為根據，那麼目標就只是有關「什麼是重要之事」的決策。

好的目標：

• 消除含糊不清，定義一個比原始的整個挑戰更簡單、更易於解決的問題。
• 是組織知道如何達成或預期能設法達成的目標。
• 代表一組清楚的選擇，縮窄焦點，化解衝突，幫助定義該做什麼及不該做什麼。
• 未必所有人都贊同。

武斷、無根據的目標

不好的策略目標有2種吸睛、令人分心的類型。第一種是無根據的目標，沒有分析根本問題，甚至連根本問題是什麼都不知道。

我記得，前IBM執行長約翰．艾克斯（John Akers）在1985年為該公司訂定的目標是，未來10年把營收從460億美元提高到1800億美元。跟現今智慧型手機產業中的蘋果公司一樣，當時的IBM稱霸電腦產業，囊括近2/3的產業獲利。但是主機型電腦以及營運其獨立IT部門已日落西山了，艾克斯無根據的目標使IBM過度投資人力，導致其核心事業崩解之際拖累整個公司瀕臨死亡。這樣的目標猶如教練高喊：「贏得比賽！」卻沒給予如何比賽的指導與建議，這是躲避了領導的職責。

以下再舉一個無根據目標的例子。「Sendia」（假名）是美國前500大公司之一，該公司董事會指出，公司的成長未達標，希望能：「把公司提升至下一個水準」。對此，新任執行長提出名為「邁向下一個境界」的策略，為使這口號變得具體，他訂定一個目標：在未來5年內使公司的營收翻倍，從500億美元提高到1000億美元。

營收5年內翻倍的目標毫無根據。儘管Sendia完全制霸其市場，這個市場並未成長快速，所以執行長企圖進入2個鄰接市場。第一個鄰接市場有利可圖的部分是旺盛的成長，不利的部分是Sendia曾在此市場上供應產品卻失敗，而且該市場上存在一個成功稱霸的強大競爭者。第二個鄰接市場的成長沒那麼旺盛，但該市場上的眾多既有產品中也沒有明顯的贏家。

該公司的高階主管齊聚一堂，會議室牆上的大螢幕展示PowerPoint投影片，正是為即將召開的董事會會議所做的準備。主投影片呈現在5年內把營收從500億美元提高到1000億美元的財務預測，其內容是2個新領域將增加400億美元營收，剩下的100億美元來自既有領域的成長。其餘的投影片提供公司產品及業況資料，焦點擺在達成成長目標的2個主要方案。

第一個新方案的主投影片顯示頭幾年虧損，接下來隨著銷售量增加而獲利激增。執行長問道：「這些預測的市場占有率含義是什麼？這不是應該放進投影片裡嗎？」財務長看了看她的筆記後回答，根據預測，在5年內取得85％的市場占有率。

「這似乎不合理，」執行長說：「畢竟這個市場上有一個強大的競爭者，而我們是從零開始。」

產品研發資深副總開口了：「我們擅長這項技術，一旦生產者實現我們能供應的性能，顧客就會改用我們的產品。」財務長明顯皺眉，可能是想起先前公司嘗試進入此市場時的失敗過往吧。

「若我們計畫取得40％市場占有率呢？這樣是不是比較合理？」執行長問。財務長回答：「那樣的話，我們5年內只能達成740億美元，不是1000億美元。」

財務長的助理接著指出，較低的市場占有率會使得現值變負值。執行長詢問，為使現值保持正值，最少需要多少的市場占有率？分析師回答，約50％的市場占有率。

執行長嘆了口氣說：「那我們就把預期的市場占有率設定為50％吧，然後把第二個新方案規畫得更積極進取。明天同一時間我們再開一次會，盡快把這事全部完成。」

儘管Sendia有一個堅實的核心事業，卻沒有任何策略，沒有搞清楚可辨的優勢源頭或潛在的未來優勢來支持5年內使營收翻倍的雄心。前述會議的3年後，2個新方案相繼失敗收場，執行長也下台了。

無根據的成長目標導致Sendia的管理高層走樣，我相信他們心裡清楚知道投影片的內容根本是空洞的東西，但是「邁向下一個境界」的壓力使他們編造了無法實現的數字與承諾。

盛行的心理學信條是目標具有激勵作用，但是愚蠢武斷的目標不會激勵成就，只會激發譏諷與捏造。

誤用的目標

第二種不好的目標，是在缺乏診斷或受到限制，對錯的問題訂定目標。這些目標把組織的心力聚焦於錯的活動，沒有針對真正關鍵重要的問題。多數時候，這類不好的目標是一系列未能解決關鍵根本問題的短期指標。迪恩食品公司（Dean Foods）的效率目標就是一個例子。

2001年總部位於芝加哥的乳品製造商迪恩食品公司被蘇薩食品公司（Suiza Foods）收購，後者以「迪恩食品」做為公司續存的名稱。迪恩食品透過持續包攬地方性乳品加工廠而快速擴張，壯大成美國乳品業的大咖，美國超過1/3的流質牛奶由迪恩食品公司加工處理，大約是該行前3大競爭對手的加總量。

迪恩食品由40～60家小型牛奶加工廠組成，其中有些是家庭工廠，有些則是較大型的加工廠，有些品牌很著名，有些則是地方性品牌。

自1990年代末期開始，美國的流質牛奶消費量逐漸下滑，平均每年減少約2％至3％。

迪恩食品面臨的根本問題是，面對各大連鎖超市為了獲得最低價格，地方加工廠之間產生競爭。市面販售的流質牛奶中，有大約80％是自有品牌產品，沒有全國性品牌名稱。因此，擁有全國足跡也無助於提高議價能力。迪恩食品公司管理階層長久以來尋求擁有一個強大的全國性牛奶品牌，但受阻於基本商品性質、長途運輸的困難度，以及沒有足夠的獲利可支應2億美元的廣告費。

為應付這些問題，該公司訴諸提高營運效率。迪恩食品關閉了一些加工廠，調整供貨路線，並建立一個關鍵績效指標（KPIs）制度，衡量每週與每月的績效和進展。這些KPIs包括各地區的數量、營收、銷售折扣、費用、成本元素與顧客利潤。

2014年起，迪恩食品面臨3重問題：中國大舉減少牛奶進口、歐盟解除牛奶生產配額制、俄羅斯禁止牛奶進口，再加上美國國內的消費者需求持續減少，這些因素導致美國的過剩牛奶被倒入溝渠。

該公司加倍施力於效率目標，2017年1月營運長拉爾夫．史柯札發瓦（Ralf Scozzafava）接掌執行長，實行更強的成本施壓策略，並且更堅定追求成為一個自有品牌廠商。

接下來3年，迪恩食品公司的營收下滑了5％，從淨利6200萬美元轉為虧損$5億美元。儘管該公司不斷公開宣示推動成本合理化，該公司的銷貨成本仍占營收比從72％升高至79％。在公司股價於1年間重挫了87％後，史柯札發瓦於2019年中下台，迪恩食品在2019年11月宣告破產。

新聞媒體把這歸咎於牛奶消費下滑，以及沃爾瑪決定發展自己的乳品供應鏈。但是在乳農的抱怨聲中，牛奶依舊因為生產過剩而被傾倒。

迪恩食品公司原可以有何不同作為呢？可以擴張成為其他雜貨的通路商。迪恩食品也可以認知到自家事業其實是地方競爭性質，然後一區接一區轉型成為沃爾瑪的外包加工商。

包攬地方性乳品加工廠無法解決生產過剩或需求衰減的問題，也無法神奇的把40～60家地方性乳品加工廠變成一家全國性事業。對於一堆地方性加工廠拼湊而成的事業，迪恩食品公司的大量KPIs，完全無法產生根本性的改進！

別從目標著手

很多人以為策略就是達成特定目標的計畫，但由誰指定這些目標？他們如何指定這些目標？當領導人訂下目標時，其實就是有關什麼是重要之事，以及資源與心力將分配至何處的決策。

但是未經分析、了解關鍵挑戰或機會就武斷訂定的目標，如同無根據的目標（unsupported goal）。反過來說，好目標是有成效的策略研擬工作的產物，瞄準將組織向前推進的特定行動。為避免混淆，最好把目標稱為目的（objective），跟「無根據的目標」有所區別。無根據的目標像是「在接下來12個月達成一定的獲利目標」，這是呆伯特式公司管理，因為這類目標與境況的事實脫節。

書籍簡介

《好策略的關鍵：策略大師從觀念到實作完整教戰，教你一步步擬訂好策略》：商周store、博客來

• 作者： 理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）
• 譯者： 李芳齡
• 出版社：商業周刊
• 出版日期：2022/09/23

作者簡介

理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）

加州大學洛杉磯分校安德森管理學院榮譽退休教授，舉世最具影響力的策略與管理思想家，曾獲《經濟學人》（The Economist）評選為當今管理概念與企業實務領域前25大最具影響力人物，多次入選「全球50大管理思想家」（Thinkers 50），《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。

魯梅特擁有加州大學柏克萊分校電機工程學士與碩士學位，哈佛大學商學院博士學位，曾任教哈佛商學院、歐洲工商管理學院，是策略管理學會（Strategic Management Society）創辦成員，並擔任過會長3年，在實務領域，他曾為包括殼牌集團（Shell plc）在內的無數知名企業及非營利組織提供顧問服務。

他出版過多本重量級策略著作，上一本著作《好策略．壞策略》（Good Strategy/Bad Strategy）被《金融時報》譽為「2011年最有趣的商管書」，被《策略與企業》（Strategy + Business）雜誌譽為「本年度策略學書架上最佳與最原創的新作」。

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