摘要
黃仁勳管理輝達31年，是科技業在任時間最長的執行長，他打破了「創新的兩難」魔咒（即市場領導者被更小、更靈活公司取代的問題），打碎了組織層級過多的溝通不良（同一時間布達重要訊息），擘劃CUDA生態圈（所有開發人員聚集的平台），改寫／更新這個時代的管理典範。你將在黃仁勳身上看到「輝達之道」。
人生頭一次重大勝利
就在輝達成為全球市值最高公司的4天前，我的機會來了。輝達得知我正在寫一本書；2024年6月初，一位代表提議就在他對加州理工學院2024年畢業生發表畢業典禮演說之後，幫我安排一次見面。我欣然同意，於是6月14日星期五上午9點50幾分，我站在畢業典禮講台前，等黃仁勳現身。那天有標準的加州天氣：天空蔚藍，陽光和煦。學生和親友坐在一頂大白色帳篷底下。加州理工董事會主席大衛．湯普森（David Thompson）介紹黃仁勳出場，開玩笑說當天稍早，兩人在校園裡四處參觀時，這位輝達執行長引來如此熱烈的關注，讓他覺得自己好像與貓王（Elvis Presley）並肩同行。
黃仁勳在演說中告訴學生，從加州理工畢業，將是他們人生的高峰之一。他也提到他對高峰一詞有些認識。「我們都身處生涯的高峰，」他說：「長期關注輝達和我個人的同學，相信你們明白我的意思。只不過，你們未來還有更多、更多高峰要攀登，我則是希望今天不是我的高峰。不是最高峰。」他發誓要跟以往一樣努力工作，確保輝達在未來還有更多高峰，並鼓勵畢業生以他為榜樣。
在黃仁勳說完結語後，我被帶往凱克太空研究中心（Keck Center for Space Studies），進入一間鑲了木板的會議室，牆上都是飛行員、太空人和總統的黑白照片。黃仁勳在那裡等我。我們閒聊了一會兒，我才開始提問事先準備好的問題。我解釋說我以前是電玩發燒友，從1990年代就開始自己組裝電腦。我是在研究顯示卡時頭一次接觸輝達，自此成為忠實用戶。我也提到在我職業生涯之初，效力華爾街一家基金公司時，投資輝達成了我人生頭一次重大勝利。
「幹得好。」黃仁勳一本正經地說：「輝達也是我人生頭一次重大勝利。」
我們開始天南地北討論輝達的歷史。黃仁勳知道他有很多前員工深深懷念輝達的草創時期。但他不願給予輝達的創業階段──還有他自己的失策──過於正面的評價。
「我們還年輕的時候，搞砸了很多事。輝達不是從第一天就偉大的公司。我們花了31年才讓它變強。它以前不太妙。」他這麼說：「很強就不會造出NV1了。很強就不會造出NV2了。」他這麼說，指的是該公司前兩款晶片設計──都是差點毀掉輝達的賠錢貨。「我們戰勝自己，活了下來。我們是自己最大的敵人。」
輝達有好幾次瀕臨破產的經驗。但每一次，在沉重的壓力下，它都能從自己所犯的錯誤中學習。它留住了一批核心的死忠員工，其中很多人待到今天。當然，也有人沒留下來，使輝達需要融入新血。「每一次危機都有人離開，每一次我們都重新振作起來。我們療傷止痛，讓它活下來。」他說。
他突然轉成第三人稱。「要是公司頭15年沒有黃仁勳參與，那就太好了。」他大笑，意味他並不以當時公司的治理方式或自己的一派天真和缺乏策略性思考為傲。
結果我得站在一個奇怪的立場，向輝達的創辦人捍衛輝達的過往。我指出，那些早期的決策──我自己做過研究調查，對此有相當程度的認識──並非一無是處。就算犯錯，其中一些失敗也可歸咎於不可預期，或他和公司無法掌控的因素。事後來看，其中很多似乎無可避免。
「好，你這樣講也可以。」黃仁勳說：「我不喜歡談我們的過去。」
最純粹的「輝達之道」
我發現這在輝達內部是相當普遍的態度：公司文化不鼓勵回顧過往，無論是非成敗，而鼓勵聚焦於未來──就像一塊充滿機會的空白白板。但不了解輝達是如何走到今天，就不可能了解今天的輝達。
這本書是第一本訴說輝達故事的書──是完整的故事，不只是黃仁勳的故事，雖然他是一切的中心。故事將一路回到1993年──對任何在科技業工作的人來說，那是好幾輩子以前的事了──黃仁勳、克蒂斯．普里姆（Curtis Priem）和克里斯．馬拉科夫斯基（Chris Malachowsky）在一家丹尼餐廳（Denny’s）後排的小包廂創立輝達的經過。少了其中哪一人的貢獻，輝達就不可能誕生。黃仁勳的商業敏銳度和嚴格的管理風格固然是輝達初期成功的關鍵，但普里姆設計晶片架構的非凡造詣，以及馬拉科夫斯基的製造專業，同樣不可或缺。
這是一個至今長達30年的故事，為了說這個故事，我採訪了100多人。其中許多是現任或前任輝達員工，深諳輝達的內部運作方式──受訪者包括黃仁勳、兩位共同創辦人，以及早期及現任高階管理團隊的多數成員。除此之外，還有兩位最早投資輝達的創業投資家、多名科技業的執行長、曾幫助輝達製造及銷售晶片的事業夥伴，以及其他和輝達同場較勁、十之八九不是對手的半導體公司。
透過這些訪問，我開始了解輝達到底哪裡特別。它的獨特之處不在於它的技術造詣──這比較像是結果，而非根本原因。不是財務資源或新機會──這些是來自高市場評價。不是預見未來的神祕能力。不是運氣好。而是它獨特的組織設計和工作文化，也就是我所謂的「輝達之道」（Nvidia Way）。輝達文化結合了罕見的員工自主與最高標準；它鼓勵速度最快，又要求品質頂尖；它讓黃仁勳得以扮演策略師和執行者，又能直接看到公司裡的每一名員工和每一件事。最重要的是，它要求每個人都要有近乎超人等級的努力與心理韌性。輝達文化之所以特別，不只是因為在這裡工作極耗心力（雖然確實如此），更是因為黃仁勳的管理風格和美國企業截然不同。
黃仁勳會以他獨特的方式經營公司，是因為他相信輝達最大的敵人不是競爭對手，而是它自己──更明確地說，是任何成功公司都會面臨的自滿，特別是像輝達這樣歷史悠久、紀錄輝煌的公司。擔任新聞記者時，我見到不少公司隨著發達興盛而出現組織渙散的現象，而主因就是辦公室政治：員工的焦點不是擺在推動創新或服務顧客，而是幫助主管升官發達。這分散了員工的注意力，使他們無法盡心盡力工作，得不斷回頭提防來自隔壁辦公室的威脅。這正是黃仁勳創立輝達組織架構要杜絕的現象。
「這麼多年來，我了解事情會怎麼發生，人們會怎麼保護自己的地盤，會如何捍衛自己的想法。我建立了一個更扁平的組織，」黃仁勳說。他對抗暗箭傷人、表裡不一和鉤心鬥角的方法是公開問責──如有必要，也公開給人難堪。「如果我們有哪個領導者不為他人的成功而奮鬥，有哪個領導者剝奪了別人的機會，我會大聲說出來，」他說。「我不介意指責他人。你這樣做個一兩次，就沒人敢亂來了。」
輝達這種獨樹一格的文化或許聽來怪異，甚至出奇苛刻──就算以科技業的標準來看也是如此。但我訪問了那麼多前輝達員工，卻很難找到不認同的人。他們全都指出，輝達基本上沒有大型組織常見的那種辦公室政治和優柔寡斷。他們提到自己很難適應其他公司的工作環境：既缺乏直接坦率的溝通，也沒什麼完成任務的急迫性。他們形容輝達不只是授權給他們，更要求他們履行自己的專業使命，並以此作為必要的雇用條件。
某種意義上，這就是最純粹的「輝達之道」。這是一種堅定不移、相信盡力做好工作就會獲得豐厚回報的信念；也是一種在逆境中堅持到底的動力。或者，如黃仁勳直視我的眼睛所說的：他的公司成功的祕訣，無非就是「純粹的意志力」。
個人意志形塑了輝達
更確切地說，是黃仁勳的個人意志形塑了輝達。他一人做出輝達史上影響最鉅的幾個決定。他能夠正確地把重金押在新興技術，是因為他具有深厚的技術知識──他是擁有工程背景的創辦人。我試著在這本書裡將「輝達之道」提煉為一套任何人都可以從中學習的原則，就算沒辦法親自使用。不過，這一切的背後都潛伏著一個問題：你真的可以把輝達和它的執行長分開嗎？
我寫這句話的時候，黃仁勳已經61歲。他管理輝達已經31年，超過半生。而今天輝達的規模比當年更大、更賺錢，對全球經濟的影響也更深遠。但它仍仰賴黃仁勳這位企業領袖兼定調者。蘋果公司（Apple）在史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）於1985年被趕走和2011年過世後兩度存活下來；亞馬遜（Amazon）、微軟和谷歌（Google）在傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、比爾．蓋茲（Bill Gates）和賴瑞．佩吉（Larry Page）、謝爾蓋．布林（Sergey Brin）離開後都活得很好。
有朝一日，輝達也將面臨類似的轉變。輝達在後黃仁勳時代會變成什麼樣子──它的文化能否存續，能否維繫現有的動力──目前仍不明朗。
說到底，白板有沒有用取決於拿筆的人。它可以反映天才，但無法創造天才。
