摘要
- 對的事情趕快去做，錯的事情趕快修正，不論哪裡都要這麼做，企業才有辦法停止失血。不要失血，企業才有生命。
- 經營一家公司跟種樹一樣，必須要定期修剪與施肥，看它到底長得對不對、有沒有蟲，要除蟲，才能維持健康，而不是放任它自由生長。
1989年，我擔任台灣合隆的副董事長，隔年，父親被診斷出罹患肺癌，只剩下不到一年的壽命。
父親知道罹癌時，已打算將財產細分好，他叫我到跟前說：「有件事情希望你明白，分股份時你會比哥哥少一點，因為股份早在你祖父過世時就分好了。你堂哥和大哥各一份，而你和哥哥同一份，但因為哥哥早出社會，打拚比你久，所以哥哥的股份較多。反正你還年輕，還有十幾年的機會，資源比較多，你應該了解。」
1990年10月，父親覺得他不行了，要求變更台灣合隆的董事長。那時候，我們在家裡的圓桌，兩大體系各坐一邊，一邊是新加坡合隆的堂哥，一邊是台灣合隆的陳家和葉家，最後選我當台灣合隆董事長，因為行政業務都是我在做，我便以13年的資歷，接任台灣合隆董事長。原本我想去香港發展，壓根不想留在台灣跟家族的人競爭，沒想到我這個在別人眼裡「名不正言不順」的二房兒子，走進家族核心，擔任台灣合隆董事長。
父親臨終前最掛念的就是不可分家，他認為我們還沒有大到可以分家，甚至在昏迷中三次清醒，還一再交代「陳家不能分家」。
然而人心難測，父親還在昏迷中，我就被兄長緊急召到新加坡說要分家。1991年，父親過世，後續分家的危機、股東求現等財務問題紛紛浮上檯面，全落在我一人頭上。
1990－1996年：合隆的黑暗期
成為台灣合隆董事長後，家族分家，我分到的產業都是別人沒信心、不想要的和不值錢的不動產。
當時家族企業合隆毛廠的主要營業額來自於東南亞，新加坡合隆便占了一半以上。一分家，台灣合隆資源變少，股東急著脫手變現台灣合隆的股份。而深圳廠當初建廠只建了四分之一，不知道客人、訂單在哪裡，股東感到十分不安，也不想要，我都概括承受，接受了這些不動產和生產設備。
我全照他們的期望價格支付，同時面臨日本景氣衰退，連帶讓合隆面對庫存和資源運用的問題，結果連住家、辦公室都得變賣，甚至把台南廠都賣了。
當初我拿下深圳廠時，台灣合隆的股東不能理解，他們並不了解當時台灣合隆已經連續虧損，原料和加工成本提高，而且分家後客戶都嚇跑了，都以為台灣合隆會倒，當時我身上有三億負債，就像駛入漆黑的隧道，看不到出口的亮光，只能咬緊牙關、勇往直前。
父親罹癌、分家、父親過世、合隆進入黑暗時代。還有外部環境的變化，包括大陸開放、全球競爭，台灣傳統產業魅力不再。加上公司內部的人事鬥爭、財務虧損，兩年內發生這麼多事。
1990年我進入政大企家班就讀，經過三年多的學習吸收，自己大概了解，大環境一直在變，從市場的外部面來看，合隆面臨日本市場的萎縮，接下來到底要往何處走？
荒謬的是，1993年，我當選中華民國優良商人，台灣區羽毛輸出業同業公會在推薦函中指出：「1992年合隆的進出口實績達四千四百萬美元，比前一年度成長超過50％以上，而其出口國以日本為主，對縮減中、日兩國貿易逆差有具體貢獻。」當時還跟總統李登輝合照，看起來真是我的高光時刻。然而心裡其實有點哭笑不得，因為內心有著不足為外人道的黑暗和慘澹。營業額雖然成長超過50％，背後卻有更大的虧損漏洞，好比大園廠原料庫存高達兩億，總庫存高達四億，銀行貸款高達三億多。
公司開始虧損，接著就是離職潮，每個月都有人離開，業務主管陸續出走、自立門戶。自立門戶還不打緊，他們去找合隆的客戶報價，比我的報價少5％，乾脆用削價競爭，把合隆的客戶一起帶走。
我在日本羽毛界頗有名氣，如果一起加入殺價競爭，對產業、對合隆都沒好處，而且日本人會笑我，我也不願意被人家笑，於是決定退出最熟悉的舞台。
人員流失，營業額一直降，為了繼續經營，必須在其他方面及地區投資，因此需要大量資金。偏偏又遇上房地產不景氣，我開始賣工廠，賣不出去就租出去，台灣七個廠收到剩下一個大園廠，以籌措資金。
深圳廠剛投資，客戶被搶走，我沒臉回日本找回客戶，業界蜚短流長，很多謠言。當時台灣景氣很差，報紙一天到晚都是自殺新聞，公司附近的大樓每天都有人跳樓。
我也不例外。那幾年我晚上要吃比平常高四至六倍劑量的安眠藥才睡得著，壓力大到夜裡盜汗4、5次，活得很痛苦。我也曾經私下偷偷買了一把螺絲起子，磨利前端，打算用來結束兩個孩子及太太Cherry的性命後再自我了結，一了百了。我跟Cherry說了這瘋狂的想法，她答應我了。但當時彥誠已經14歲，一定會反抗，會讓事情變麻煩，我才打消念頭。
既然如此，我不想家庭因此受到影響，決定讓太太帶著兩個小孩到紐西蘭定居，安全單純地過生活，沒想到公司開始傳出我要處理台灣資產，然後全家落跑的言論。事實上，這樣的安排是為了讓我可以專注，全心投入在工作上。
背水一戰的曙光
當時合隆的病癥有四：一、資產過大，負債過重，且自有資金過低；二、庫存嚴重，品質不穩；三、進貨、銷貨、存貨有問題；四、溝通不良導致管理失靈。
大園廠首要任務是重新檢討出最有利的生產規模，首先開始進行人事縮編。1996年起，大園廠開始裁撤第一批員工，一年內共裁撤三批員工。人事縮編後，機器開始拆解，當場報廢或賤價拋售，六成以上資產都報廢，剩下四成資產運到深圳或賣給同業，沒想到造成軍心渙散，紛紛謠傳合隆要棄守台灣。
我決定原地加蓋廠房來破除謠言，背水一戰。節流持續進行，並且提高機器產能，定期用數字來討論，確認成本是否有降低、利潤是否確實存在，結果大園廠的產量反而提升四倍。當時設廠的目的，有些有達到、有些沒有達到，對的事情趕快去做，錯的事情趕快修正，不論哪裡都要這麼做，企業才有辦法停止失血。不要失血，企業才有生命。
當初若是沒有精簡，就沒有爾後2008年的合隆百年慶，以及到目前的116年慶。經營一家公司跟種樹一樣，必須要定期修剪與施肥，看它到底長得對不對、有沒有蟲，要除蟲，才能維持健康，而不是放任它自由生長，就算長得很大，如果沒有養分也未必健康。
