《逆向管理》
真實陷阱會阻礙人成為一個優秀的領導者，因為人覺得的那個真實的「我」只是一個過去的「我」，如果人想要獲得進步，就要擺脫這個過去的「我」。
「成為一名優秀領導者的唯一辦法，就是要先表現得像一個領導者。」
成為領導者該有的三大認知
那領導者究竟要有什麼樣的認知呢？至少有三大認知，和一般人不一樣。
第一、他們對工作到底是什麼，理解不一樣。
第二、他們重新定義了人際關係是什麼。
第三、他們還重新定義了自己是什麼。
第一個重新定義，我們的工作究竟是什麼。其實，普通人和領導者的差別就在於，我們究竟把時間花在什麼地方？
對大多數執行者而言，我們的時間任務就是花在完成工作計劃和任務嘛，可是對一個領導者而言，他真正要花時間的，卻是在領導者能夠起最大價值的事情上，我們大多數人在這個工作的過程中，其實很容易陷入一個能力陷阱，就是：我們很喜歡做自己擅長的事，忽略了，我們很多其他方面的能力，也是需要鍛鍊的。
比如，如果你是做技術出身的，等你成為兼具採購、生產、銷售的部門經理後，可能你還會花很多時間關心技術好不好；如果你是做市場營銷出身的，你成為副總裁以後，仍然會關心公司的市場做的好不好、影響好不好。我們會以為過去讓我們獲得成功的東西，在將來也會繼續起作用。
其實想要用舊辦法解決新問題，往往是要栽跟頭的，怎麼樣才能避免自己掉入這種能力陷阱呢？作者的建議就是，你不要按照你過去熟悉的做法，來討論你接下來該怎麼做，你要做的是花時間思考，領導者真正該做的事情是什麼。
領導者工作的意義和價值，正確的定義是什麼？
換句話說，你只有理解了真正的領導者，他們的工作價值是什麼，理解了領導者的工作意義是什麼，你才能知道自己該做什麼，而不是自己過去熟悉什麼。那麼，領導者工作的意義和價值，正確的定義是什麼呢？作者認為有兩個方面非常重要的。
第一、領導者要做那些即使看起來沒有眼前利益，但是對於公司有長期價值的事情，這一點就是他們第一個很大的不同，比如做為一個領導者，在公司就應當承擔一個像橋樑的角色。他把公司中不同的人、不同的組織連接起來，而不僅僅是督促員工完成任務。
其次，領導者還要思考未來會有哪些可能的變化，讓團隊知道我們怎樣應對未來，這樣大家也更有憧憬和信心，同時主動去做那些能夠增加自己影響力的事情，我們只有讓自己的影響力更大，才能更好地調動資源。
最後，他還應當去把自己的想法、經歷和做的事情，和團隊發展的願景結合起來，這樣才能讓大家理解和支持領導者。所以這些事情看起來，不會對某個項目業績有立竿見影的作用，可是這些才是真正有長期價值的事情，你如果不理解，就先照著做。所以要成為一個優秀領導者，你先得和他保持一致的認知。
培養良好的定位感，也是領導者會做的事。
第二、領導者會把工作當成一個能力提升的平臺。
比如，你可以從更開闊的視角去思考：你所在的崗位、你的公司、你所在的行業，究竟處於什麼樣的位置？在這樣的行業發展大背景下，新的技術會怎樣影響你的公司和你的崗位，甚至人們的消費行為習慣在發生什麼樣的變化，對我們有什麼樣的影響，多從這些更高的尺度上思考問題，就會讓我們對自己工作的理解認知完全不一樣。
這是培養我們良好的定位感，打開我們事業的一種很好的訓練，這種思想訓練也是領導者會做的事情。
再比如，去創造一些能夠和專業之外的人合作的項目，你不能因為是財務的人，就只做財務的事，技術部門就只關心技術部門的事。領導者要橫向的、多部門的、跨領域的工作來參與。這些工作可能是和人力部、資源部、策劃部、營銷部一起合作的，讓你的事業從自己單獨的專業領域中，拓展到全新的領域。
一方面你對公司有了更深刻的理解，另一方面還能讓你接觸到很多和自己價值觀不同的人，更重要的是在這個過程中，你從過去只能依靠等級，這個縱向的往上提升，通過這種跨領域的合作，建立了可以橫向跨界的能力，這種能力對於領導者是特別重要的。
除此之外，作者還建議你應該在工作中找各種各樣的機會，把你做的工作和事情、過去的經歷變成故事傳播出去，你要經常去演講，因為這樣一方面能夠讓更多的人，支持和理解你們所做的事情，另一方面也在鍛鍊你。
最後作者還說，你要記住培養能力的過程，不是密密麻麻把日程全排滿了就是好事情，要給自己留白，把自己的日程放鬆一點。最成功的一些領導者，他們看起來反而是最沒效率的那一個，因為他們會空出很多時間來提升自己的領導能力。這就是你理解並踐行什麼樣才是領導者真正的價值所在，你照著做。
領導者的人脈分成三類：運營、個人和戰略
所以，第一個我們要改變對公司工作的定義。那第二個要改變的認知，就是我們對人際關係這件事的理解。
我們剛才就有提到，在領導者重新認識自己工作角色中，有一個重要的任務，就是扮演和承擔一個橋樑的角色，去連接和整合各方面的資源。究竟領導者對人脈的認識有什麼不同呢？
領導者一般都把人脈分成了三種類型，運營人脈、個人人脈和戰略人脈。所謂運營人脈呢，就是指我們的同事、上司、客戶，這些和我們工作密切相關的人際關係。他們的目的就是幫助我們，更好地完成工作的任務和目標，調動組織內的資源。
那個人關係呢？其實就是我們的朋友、家人、過去的同學等等，這個群體主要是給我們情感支持的，雖然有時候，他們還能給我們解決一些實際問題，但是，一旦你成為一個領導者，或者更高級別的時候，這些個人親情關係，他們能夠在其他領域發揮的作用，就越來越少了。
一個領導者對他的事業發展，真正重要的其實是第三層關係。戰略關係，就是那些能夠在未來幫助你，構建核心競爭力的人和組織。而且戰略關係，恰恰是區分領導者和普通人，一個重要的認識區別。你是否有意識地培養戰略關係，就決定了你能不能成為一個優秀的領導者。那麼，怎麼樣構建自己的戰略關係呢？
找各種機會展示自己和運用六度人脈
作者在書中也給了幾個方法，第一個方法，那就是作者很推崇的，要找各種機會來展示你自己，你得要讓潛在的戰略關係人群，他們能夠注意到你，正如伍迪·艾倫（註1）說的，成功的80%都在於自我表現。
書中舉了一個例子，是說有個年紀很小的女孩，去參加一次行業會議，在餐會上沒人太注意這年輕女孩，因為覺得一個年輕女孩有什麼好聊的，可是年輕女孩在會議上做一主題發言後，大家對她的認識和印象完全就變了，餐會結束，一大幫人都跑過來找她，人們都不再關心她的年齡了，為什麼？
因為她發言之後，人們都知道她能為他們提拱訊息，有價值的訊息重新定義了她。所以你也不要擔心自己的年齡、職級、崗位等，重要的是，你能夠通過展示告訴別人，你能給他們有什麼價值，通過這樣的展示自己，就有助於構建自己的戰略關係。
所以這本書的作者，就說她要參加各種會議、論壇有一個很重要的原則，那就是要麼她就不參加這個活動，如果要她參加，就必須答應她一個條件，讓她能在活動中發言，或者至少能夠介紹發言人。
換句話說，她特別深刻的理解參加活動，就是展示自己；這是一個積累自己領導戰略人脈的重要方法。而很多人呢，參加了很多活動，都是做為聽眾在打醬油啊，那就很難發展出戰略人脈。
而第二個構建戰略關係的重要方法，就是要用好六度人脈理論（註2），也就是說，要讓已有的朋友去推薦自己、認識更多的朋友。第三個方法要多維護重要的已有關係，來帶動新的戰略人脈關係。第四個方法呢？你還得多加入一些志同道合的興趣小組和組織，比如讀書會、某種文藝沙龍、健康講座等等。
在這些領域，因為大家志趣相投，所以可能會發展出未來的戰略關係，其實這一部分講的，都是我們怎麼樣構建有效的戰略人脈。
理解身份認知的遊戲，就能活出全新的自己。
最後一個要改變的認知，就是重新定義自己。為什麼要重新定義自己呢？
其實我們在逐步具備領導能力的過程當中，還會面臨一個心態的問題，又得協調同事的關係、不同組織資源的關係，還要構建新的人脈，你會發現為了實現這些目標，你可能不像過去的自己了，你覺得和過去的風格、原則、價值觀有時候是相違背的，如果覺得有違做一個真實的自己，不願意接受內心的自己，可能就很難成為一個真正的領導者。
不過這裡面就涉及到一個問題，什麼是真實的自己？我們堅持的真實的自己，是不是只是過去的自己？作者直接給了一個很好的解決方案，你先別糾結什麼是真實的自己，你可以把我們在成為領導者，這個發展技能的過程中，有可能變成不一樣的人，這件事理解成一個遊戲，這個遊戲即身份認知遊戲。什麼意思呢？
就是說，其實我在成為一個領導者的過程中，我是不斷的嘗試自己能扮演什麼樣的角色。我是不是一個能扮演開朗的人，或者能扮演一個八面玲瓏的人，還是一個能扮演老成的角色？用遊戲的心態來理解這個過程，其實有三個好處。
首先，因為我們覺得這個過程是個遊戲，那麼我們從別人那裡借鑑他們的方法，模仿新的角色，就成為一個很自然的事情。
第二呢，我們的心態也會發生轉變，我們會從這種表現轉變為注重學到的東西，怎麼樣能夠學得更好？
第三，在這個遊戲的過程中，我們不斷的嘗試，其實就是給自己在不斷設定新目標的過程，讓自己看到自己有新的可能性。發現，其實我不僅僅是個內向的人，還能夠有全新的角色出現，所以我們如果能夠把這個過程，理解成一個身份認知的遊戲，就更容易成為一個全新的自己，這就是重新定義自己。
重新定義工作是什麼，重新定義人際關係是什麼，以及重新定義我自己是誰，基本上就把我們要成為一個領導者，需要進行的三大認知改變，進而採取行動的內容解說完了。
成為優秀領導者的過程中，會經歷五階段。
那麼我們最後第三個話題，在這個轉變成為領導者的過程當中，我們會經歷哪些階段，還會有哪些問題和注意事項。作者認為，在成為一個領導者的過程中，每個人可能大致會經歷五個階段，這五個階段分別是──
第一個階段，發現差異的階段，也就是說，我發現要成為那個領導者和我現狀之間的狀態，他們是不一樣的，會產生一種緊迫感。
第二個階段，就是因為我要承擔新的任務，和新的角色會給自己很多新的要求，會做很多新的事情。作者建議，這個階段遵循的原則就是只加不減，就是說我們先不要把過去做的事情、方法剔除掉，而是只增加新的做事的方法。等自己慢慢熟悉了之後，再慢慢去減少那些可以不用管的日常瑣事，實現一個漸變式的改變。
第三個階段，就是我們自己學了很多新的管理的方法、技巧，這個時候會經歷一段混亂迷茫期，可能身邊的人會說，你怎麼和過去的你不一樣了，不像你了；而你自己也會懷疑我這麼做究竟對嗎？我適合做這個嗎？等等。
在這個階段，有認知混亂的狀況你別擔心，其實是很正常，別人的評價和自己對自己的認識，都會有這麼一個過程，你要做的就是堅持下去，過了這個階段，你就進階了。
第四個階段，重新設定目標階段，因為在前一個階段，其實你踩了很多個坑了，你慢慢地意識到：自己做領導者什麼事適合的、哪些方法適不適合，你比過去其實是更成熟、成長了，你就有能力重新設定一個，更符合實際情況的目標，所以在第四個階段，你會修正自己此前的目標，真正理解自己是一個什麼樣的領導者。
第五個階段，就是內在化，就是說你把過去這一段經歷的認識、感受和經驗，終於逐步吸收形成了自己人生經驗的一部分。你進入了一個全新的階段，你是真正的成為了一個領導者，無論從你的行為，還是你內在的心態。
這本《逆向管理》就跟大家介紹到這裡，儘管在很多工作上，大家仍然要「先思考後行動」，但本書確實是能給身為管理者或領導者突破瓶頸的思維，希望本書的內容能夠帶給大家幫助。我們下期再見。
（完）
