- 「為什麼浪費了很多時間，卻做不出有效的決策？」
- 「為什麼計畫制定得很好，實施起來卻很困難？」
- 「如何在工作陷入瓶頸時，及時突破自我重獲新生？」
以上是身為管理者常遇到的問題，然而在我們身上是否也常有這樣的困擾呢？
- 「一個人若改變了他的想法，是因為他的行為先發生了改變。」
- 「如果不是由外而內的改變，我們的自我認知會被過去所禁錮，從而導致思想和行為也無法改變。」
什麼是管理能力？
今天我們要分享的書叫《逆向管理》，副標題是先行動後思考。「逆向管理」這個詞聽起來比較生僻，它實際上是講我們在職場中，非常關心的一個話題：我們如果要成為一個合格的領導者、優秀的領導者，應該怎麼做？管理能力該怎麼提高？
「管理能力」這個詞，聽起來好像是和領導者有關的，但事實上，對於我們每個職場的人來說，都需要有管理能力。
比如我們大家參加工作時間久後，隨著工作經驗的增加、能力的提升，就會越來越多地去面臨承擔管理的職責，而這並不一定說是給你正式任命成一個領導，而是說你會有越來越多的機會協調和組織各種資源來實現某個任務和目標，這個過程它就是管理。
作者被稱為21世紀全球50大管理思想家之一
這個時候你可能會發現：有的人他從過去的技術崗位轉到管理崗位之後，就如魚得水，很快的就把各方面的事情打理得井井有條；可是有些人經過很長時間，也轉不過這個彎來，和他在一起合作的人或者覺得很不滿意，或者覺得和他做了很久成效也並不顯著。
那麼問題來了，這個管理能力是不是有天生的差別？管理能力到底能不能學？有沒有方法和辦法呢？
今天這本書解決的就是這個問題。《逆向管理》的作者叫埃米莉亞．伊瓦拉（Herminia Ibarra）。
埃米莉亞．伊瓦拉（Herminia Ibarra）
伊瓦拉是歐洲工商管理學院的教授，在哈佛大學擔任過13年的教師，主要就是教企業管理和人力資源方面的內容。她本人就是一個非常著名的管理學家，被「哈佛商業評論」稱為21世紀最重要的50位管理思想家之一。
《逆向管理》的視角，關注在轉變的過程。
那我們都知道，關於如何做好一個好的領導者的書籍，真的可以說是琳瑯滿目。不過大多數管理學的書籍，他們的切入角度都是從結果入手；什麼意思呢？也就是說，它往往是研究一個好的領導者是什麼樣的？比如它會得出結論：說他們往往是果敢、有熱情、很有決斷力、有毅力、有大局事業等等，它告訴你什麼是好的，讓你去做。
但是《逆向管理》這本書的視角很不一樣，它並沒有直接從這個結果入手，而是關注轉變的過程。
也就是說，如果從一個普通人，沒有管理經驗的情況下，要成為一個領導者，他究竟要經歷哪些過程，而最後能順利的成為領導者；這些原本應該及早做，但大多數人在轉型的過程當中，沒有意識到的問題，就是這本書研究的。它告訴我們，如果我們要成為一個管理者，怎麼樣會有一條最小阻力的路徑，正確的結果來自於正確的過程。
伊瓦拉根據她多年的研究，採訪了數十位頂級的企業領導者，她得出了一個很重要的結論：最有效的路徑是由外而內的成長；換句話說，你就要遵循先行動後思考的方法，這就是我們今天要聊的話題。
我們的話題分為三個部分：
第一、為什麼作者認為成為一個領導者，要先行動後思考？
第二、我們需要做的一些改變。
第三、在這個轉變的過程中，都要經歷哪些階段。
先思考後行動是有適用範圍的
首先，第一個話題，為什麼作者認為成為一個領導者，要先行動後思考？你看我們大多數人，從工作崗位慢慢轉型，承擔一些管理責任的時候，往往都是這麼做的：我先想一想，我要管理的這個事情是什麼？我要採取哪些措施？我怎麼樣把我的團隊帶好，我接下來要採取哪幾個步驟？
這種模式我們基本可以總結為，先思考後行動；就是說先想好，我要該怎麼做，然後去採取行動。可是作者說，在一個人要成為一個全新的領導者，這件事情上還真不能先思考後行動，而是要先行動後思考。
作者說，先思考後行動這個方法，其本身是有適用範圍的。在那個環境和情況比較穩定，比較熟悉的領域，你就可以用這個先思考後行動，比如本來就是你很熟悉的工作，你只是需要進一步推進和改進，或者說前人已經把這個路走得非常熟練了，而你過去做得也很相似，這個時候你都可以採用先思考後行動的方式，成功的概率是很大的。
面對全新領域，先思考後行動會有的問題和風險。
可是做為一個領導者，若是你的工作和過去是有很大不同的，你現在面臨的工作任務和性質，和過去是不一樣的。你的同事關係，你在組織中的價值也是不一樣的，這個時候你沒有做過管理，你不知道管理應該怎麼做，你接受的任務和形式完全是全新的，那如果這個時候你還用先思考後行動的方法，那就有很大的問題和風險。
為什麼呢？這裡面有兩個點。第一個是，可能我們會想了很多的方案得出一個結論，但是這些結論真的可靠嗎？我們都知道「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行」，就是因為我們沒做過一件事情，所以我們會不容易抓到那個問題的關鍵點，或者是我們可能想到了，但是沒有足夠的重視其中的一個領域，也會讓我們遭遇很大的困難。
因此在面臨一個全新的領域的時候，我們還僅僅是先思考後行動，那麼就會有這樣的風險。
第二個風險是因為我們沒有做過管理，沒有這方面的經驗，所以其實我們的視野和思路是狹隘的。換句話說，即使我們思考得再多，我們也很可能是有重大的系統性的漏洞和缺陷。可能導致我們想的問題根本就不在點上，沒有觸及真正的問題。這就是作者說先思考後行動會有的毛病。
對於我們從普通崗位，從過去的一個角色轉換到一個全新的視野的時候，它是不適用的，我們需要改變的，是先行動後思考。
戰術上的努力改變不了戰略上的問題
作者有一個學員叫雅各布，他是一個食品廠的經理。管理著一個食品廠，後來集團就給他分配了新的任務，同時管理兩個工廠。過去在管一個工廠的時候，他的管理風格，就是屬於那種比較細緻的事必躬親，好在只有一個工廠他也能勉強完成，可是當他接手了兩個工廠以後，問題就來了。
他每天親自處理那些瑣碎的事務，已經把他所有的時間幾乎占滿了，他根本沒有時間去處理，一個領導者真正要去做的：把控大方向、思考戰略任務等這些方面的工作。雅各布自己也知道，做為一個領導者，他一定要多思考這些問題。可光是那些具體的瑣碎事情，就把他弄得沒有精力了，他該怎麼辦？
雅各布說：「我要每天花兩個小時的時間，來想一想自己的戰略。」可想而知，結果也不會特別成功。為什麼呢？他仍然是用過去已經習慣的，思考路徑和方法來尋求解決方案，而真正的問題是他自己面臨的工作環境、工作挑戰和工作要求，已經完全不一樣了，戰術上的努力改變不了戰略上的問題。
其實這樣的問題，不僅僅存在雅各布一個人的身上，作者調查了她在歐洲工商管理學院的學生，從2011年到2013年，在173名的調查者中，發現幾乎有一半的人在這期間，他們的公司都發生了重大的變化。
有的人是公司股東發生了大變化，有的人是公司戰略發生了變化，有的人自己本身的職級，就發生了很大的變化，這麼多人發生了這麼大的環境變化，可是幾乎很少有人對這些大變化，真正做出大的調整，絕大多數人還是在用過去的工作方式和思路來處理新問題。
由外而內改變認知，逐步成為真正的領導者。
那作者就問這些學生：「你覺得你們現在的做法能夠應對新的挑戰嗎？」結果70%的人都認為，他們現在的能力沒法適應新的挑戰；可問題就來了，既然他們都知道這個過去的做法靠不住，可是他們為什麼還一直沿用呢？那就是他們不知道，除了這樣做之外，還能怎麼做？這個問題怎麼解決，那就是作者說的，要先行動後思考──由外而內。
具體怎麼做到先行動後思考呢？這就是本書討論的第二個話題，我們需要做的一些改變。這個先行動，不是說讓我們趕緊立刻行動，把手上的任務去做完。
這裡的先行動是指，你先改變自己的外在行動，先按照一個優秀的管理者他該怎麼做的方式，你照著去做，哪怕你還沒有理解他為什麼這麼做，即使你只是外在的表現上像一個領導者，也會讓你逐步地刷新自己對領導力這個概念的理解，進而改變你的認知，你就逐步成長為一名真正的領導者。
所以，這個先行動後思考，它更完整的解釋，應該是：先採取領導者的行動，再思考為什麼要這麼做。那麼問題就來了，做什麼樣的事，才能表現得像一個優秀的領導者呢？
作者說，這個領導者和普通人之所以有差別，是因為他們在對事情的認知上，就和普通人有差別，這種認知上的差別，才導致他們具體領導行為上的差別。你要表現得像一個優秀的領導者，就要學習他們究竟是怎麼認識事情的，才能真正的像一個領導者那樣採取行動。那領導究竟要有什麼樣的認知呢？
（待續）
