應付策略性挑戰的重要步驟是診斷情況――了解「發生什麼事？」，找出關鍵點，繼而研擬合理的行動反應。為了更仔細說明這些步驟，我以網飛公司（Netflix）在2018年時面臨的情況為例，下文模擬診斷流程，以及行動反應的研擬。

2011年，網飛面臨一個大傾覆。此前，它每年向星光電視頻道支付3000萬美元，以取得該頻道的節目授權。在合約履新時，星光要求每年授權費提高至3億美元，這迫使網飛必須提高其訂閱費達60％，導致該公司股價重挫。

星光事件是後續諸多發展的前兆。內容供應商開始索要更高的授權費，一些供應商開始撤回它們的內容，期望建立自己的串流服務，尤其是，網飛面臨失去其串流服務中最熱門的兩個電視影集：《六人行》（Friends）以及《我們的辦公室》（The Office）。

其他的暴風雲包括原創作品製作成本升高，新競爭者加入賽局。迪士尼和二十一世紀福斯影業合併，進軍串流業務，將其內容從網飛撤出，迪士尼旗下的所有舊影片及未來發行的劇院片全都放到Disney+，這包括來自盧卡斯影業、漫威娛樂、皮克斯動畫工作室、福斯、ESPN、以及迪士尼本身製作的影片。誠如一位觀察家所言：「迪士尼有75年的文化資本可以端上檯面。」

對網飛而言，雪上加霜的是，蘋果公司也宣佈要加入串流服務大戰，它的Apple TV+服務每月將收費5美元，提供持續增長的影片清單。蘋果有很深的口袋可以支付新節目。

設定長期目標，有時候反而是陷阱

尋求研擬策略的領導人，通常獲得的建議是：首先要釐清你的目標。若你不知道你的目標與方向，不論你做什麼都是枉然。最有可能是，他們會建議你先把使命和願景聲明寫出來，再定義你的策略目標。在這很常見的架構裡，策略被描繪成一套為達成「第一要素」長期目標的行動，但是，這些目標來自何處呢？

事實是：多數人及組織有「一堆抱負」，亦即他們有許多的意圖、未來願景、以及他們想看到或達成的東西。在這「一堆抱負」當中，有些相互抵觸，不是全都能一起達成的。

若我是2018年年初時的里德．哈斯廷斯，我的抱負同樣會有很多項：

• 我會對太高的股價感到擔心。
• 我不想失去在美國串流服務市場的領先地位。
• 成為像迪士尼那樣有實力的智慧財產權製造廠。
• 我希望能有別於「守舊派」，找到與藝人及製作人員合作的新穎方法。
• 歐洲議會正在考慮制定一項串流服務法規，要求至少有30％的內容是當地製作，我想推動這個，在未來利用此規定來對抗迪士尼。
• 印度是個巨大市場，我想設法在那裡以低訂閱費提供串流服務。
• 我也夢想變得更像個電視台，提供每日新聞串流服務，涵蓋運動賽事。
• 參考YouTube的做法，建立各別的串流「頻道」，播送外來的投稿內容？

有效的策略源自對挑戰、抱負、資源、與競爭情勢的探索，能幹的領導人藉由正視實際面臨的情況，研擬一個策略，把抱負中的一些項目予以推進。很重要而必須認知的一點是：你的抱負並不是一個固定的起始點，在開闢一條前進之路時，策略師往往必須在他們的價值觀與抱負中作出選擇。

我們常聽說，經理人是決策者。決策理論發展得很成熟，一言以蔽之，它說你應該選擇預期報酬（效用）最高的那個行動。若你認為策略就是作決策，那麼，你的職責就是檢視每一個選項，從中選出最佳者。

事實是，研擬策略並非單純地追求目標或作決策，除非行動與結果之間的因果關係相當明確。若我們知道每一個可能的棋步將如何改變獲勝機率，那就很容易在賽局中走每一步了，但我們並沒有這樣的對應關聯資訊。

診斷挑戰：新串流、內容競爭、訂戶成本攀高…

站在網飛公司執行長里德．哈斯廷斯的立場，我看到整個挑戰有下列元素：

• 公司面臨的核心競爭局勢是：公司靠著租用他人的材料來成長，但未來，這可能行不通。迪士尼、華納媒體、米高梅、NBC環球、以及更多其他的內容供應商將從網飛及亞馬遜收回它們的內容，內容戰將愈趨激烈。
• 新的串流服務業者加入賽局，每一個業者採取月費模式，每一個業者試圖以「原創」內容來爭取訂閱者，市場將在何時因為訂閱戶財力限制及內容疲乏而達到飽和？一旦市場飽和後呢？
• 若網飛嘗試製作高品質電影，它將與它的供應商直接競爭。這是否意味網飛被束縛於只能製作B級水準的電影？
• 網飛的A級水準電視影集，但亞馬遜、迪士尼、蘋果及更多串流服務業者開始競爭這類電視影集，授權價格或人才價格會不會導致無利可圖呢？
• 網飛取得每一個新訂閱戶的成本持續升高，從2012年的300美元左右增加到2017年的500美元左右。

網飛可以致力於建立「新」好萊塢，擺脫舊好萊塢的權術政治、集中火力、聚焦於明星等等財力與文化層面的束縛阻礙，也可以製作像HBO的《權力遊戲》（Game of Thrones）那樣的大片，這種內容能吸引數百萬只為了觀看這部劇的訂閱戶。至於怎麼做這個，沒有一定的公式。

在擴展國際市場方面，網飛可以聚焦於美國以外的已開發國家市場，尤其是英語圈，相似地區有大致相同的內容品味，所得水準也足以支付一個優良的串流服務；相反於聚焦英語圈，網飛也可以追求成為全球性串流影音內容發行商，它可以降低在製作內容上的支出，聚焦於成為一個全球性的國際內容發行商。截至2018年年初，網飛已經在這方面做得相當不錯，例如西班牙影集《紙房子》。

挑戰的關鍵點：利用國際市場優勢，餵飽內需、開發新市場

網飛面臨的整體挑戰是，它不能再仰賴以合理價格取得既有的優良電視節目及影片的播映授權。對串流服務業務而言，取得內容和訂閱規模這二者都很重要，但訂閱戶數增加一倍，需要的節目數並不需要也增加一倍。因此，訂閱戶規模似乎是關鍵。但當然啦，吸引訂閱者的是好內容，除非業者玩的是純粹的成本賽局，針對的是那些對內容種類沒有什麼品味的觀眾，例如孩童。

在競爭中，尋找不對稱性――競爭者的差異，是有幫助的做法。在網飛的例子中，引起我注意的是它在國際舞台上的較強地位，這是一個值得關注的不平衡現象。網飛起步早，在英語圈、部分歐洲地區、以及土耳其都有不錯的訂閱戶數成長，迪士尼及其他業者將會試圖把它們的串流服務擴展至海外，但可以預見的是，它們將會試圖使用在美國的製片基地。網飛能否藉由利用外國製片，取得面對全球觀眾時的優勢呢？

在我看來，網飛的情況的關鍵點在於這個機會：使用其目前的國際市場優勢，製作足以餵給其美國國內市場和成長中的國際市場的內容。

診斷挑戰，然後研擬出對挑戰的反應，這個流程是策略研擬的最佳理論。你分析你面臨的挑戰和你的資源，試著思考克服挑戰的方法，實現你的一些抱負你不能「挑選」一個策略，你得設計策略，然後，盡你的最大努力，在你實際出來的策略選項中作出選擇。最後，你必須把構想轉化為明確、協調一致的行動。

書籍簡介

《好策略的關鍵：策略大師從觀念到實作完整教戰，教你一步步擬訂好策略》：商周store、博客來

• 作者： 理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）
• 譯者： 李芳齡
• 出版社：商業周刊
• 出版日期：2022/09/23

作者簡介

理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）

加州大學洛杉磯分校安德森管理學院榮譽退休教授，舉世最具影響力的策略與管理思想家，曾獲《經濟學人》（The Economist）評選為當今管理概念與企業實務領域前25大最具影響力人物，多次入選「全球50大管理思想家」（Thinkers 50），《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。

魯梅特擁有加州大學柏克萊分校電機工程學士與碩士學位，哈佛大學商學院博士學位，曾任教哈佛商學院、歐洲工商管理學院，是策略管理學會（Strategic Management Society）創辦成員，並擔任過會長3年，在實務領域，他曾為包括殼牌集團（Shell plc）在內的無數知名企業及非營利組織提供顧問服務。

他出版過多本重量級策略著作，上一本著作《好策略．壞策略》（Good Strategy/Bad Strategy）被《金融時報》譽為「2011年最有趣的商管書」，被《策略與企業》（Strategy + Business）雜誌譽為「本年度策略學書架上最佳與最原創的新作」。

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