賈伯斯的iPhone是基於他相信人們看重一支體積如口袋大小、結合了網路瀏覽器與電話機的行動電話，但2005年時市面上沒有這樣的產品。他也判斷支持這種產品的技術正在普及，並認為自己可以克服製造這種產品的挑戰。

面對紅海市場，賈伯斯：「我在等待下一個盛事。」

賈伯斯在1997年時重返蘋果公司拯救其免於破產。當時的危機出現於1995年，微軟的Windows 95作業系統讓相對便宜的仿製IBM個人電腦能夠複製蘋果麥金塔電腦的許多功能。1998年夏天我問賈伯斯：「我們所知個人電腦業務的一切都表明，蘋果真的無法跳出小利基市場地位了，網路效應太強大。更長期來說你打算怎麼做？策略是什麼？」賈伯斯只是面露微笑說：「我在等待下一個盛事。」

接下來的盛事是2001年推出的iTunes和iPod。有了iPod，蘋果公司之後的研發計畫之一是把iPod和手機結合起來，另一項則是研發賈伯斯長久以來想要的便攜「書籍式」電腦。賈伯斯更感興趣的是墊子（pad）般的平板裝置而非手機。從設計觀點來看，他認為當時市面上的手機很無趣，因為性能主要由配銷的無線電信商嚴格定義與控管。

當時多數行動產品接收輸入內容的方式，由使用者在實體鍵盤或使用觸控筆去打／點出字母，蘋果能否開發出對指觸有反應的新型螢幕平板產品？同樣重要地，螢幕能否大到足以呈現實際網頁，而非只是展示部分網頁內容的縮減影像？為了實現這些需求，賈伯斯請蘋果工程師巴斯．奧爾丁（Bas Ording）開發一個能夠順暢地滾動一張名單的使用者介面，奧爾丁成功設計出我們如今習以為常的、如橡皮筋般慣性地滾動回彈的觸控螢幕，並且申請專利（蘋果公司申請的這項專利名稱為「橡皮筋效果（rubber band effect）」）。

賈伯斯如此回憶他在2005年首次看到這效果：「我看到那橡皮筋慣性滾動和其他幾項東西時，我心想：『天哪，我們可以用這打造一支手機。』」有了這發明，蘋果把研發工作焦點從平板轉向手機。

當時全球資訊網（World Wide Web）問世約十年了，在無數使用視窗作業系統的桌上型電腦和筆記型電腦上，人們瀏覽全球資訊網、收發電子郵件、查看雅虎、用谷歌搜尋種種事物、閱讀線上新聞，但在行動裝置上瀏覽網路受到較大的限制。此時YouTube才剛創立，再過一年臉書才會公開問世。

2005年時最好的手機使用無線應用通訊協定（WAP）瀏覽器，只顯示桌上型電腦網路瀏覽器的網頁簡短摘要。賈伯斯對情況做出的診斷是：當前技術近乎可以打造一支能夠瀏覽網路的便攜式行動手機（同時也是一個iPod）。儘管沒有做市場調查，他就是「知道」該產品將是人們想要且願意付錢購買的東西。這項挑戰的關鍵點是，儘管現在仍困難，但在技術進步使其成為可能之前，搶先打造出產品。

iPhone高速成長的3節火箭推進器：網路、APP、社群

2007年首次公開iPhone時，賈伯斯先展示何以新產品是更好版本的iPod。策略上來說，這顛覆了蘋果自家當時賣得最好的產品。賈伯斯先慣性滾動歌曲清單和高解析度的唱片封面。接著，他展示如何在這款手機上看電視節目，然後再觀看一部電影長片《神鬼奇航》（Pirates of the Caribbean），他把這手機轉成橫向，正在播放的影片立刻變成全螢幕模式。隨後，賈伯斯使用電子郵件和電話號碼整合成聯絡人清單，然後轉向全球資訊網，展示如何用手指縮放整個網頁的新功能。接下來，他打開谷歌地圖搜尋附近的星巴克咖啡店，再呈現前往華盛頓紀念碑（Washington Monument）的一張地圖，然後點觸螢幕上的一個圖標，轉換成衛星影像。

新iPhone的火箭第一節推進器是把全球資訊網放進你的口袋裡，不像筆記型電腦或平板電腦，而是一個能塞進牛仔褲後袋裡的小裝置。火箭的第二節推進器是輕量級、快速啟動、執行專門性工作的行動應用程式。最早iPhone內含一些行動應用程式，像是可視語音信箱（Visual Voicemail）、Safari瀏覽器、iPod應用、影片播放器和谷歌支援的地圖。賈伯斯原本不想設立行動應用程式商店，他想要iPhone上只有蘋果公司開發的應用程式，蘋果團隊讓他相信這樣做大錯特錯。

蘋果應用程式商店於2008年開張時有五百種行動應用程式，一年後增加到了五萬種，到了2015年已經有二百萬種。便宜、種類繁多、容易購買的行動應用程式，使iPhone不同於個人電腦世界。

谷歌在2008年宣布免費提供安卓作業系統，使手機製造商能夠模仿iPhone的許多特色，包括一個由谷歌控管的行動應用程式商店Google Play。

在智慧型手機領域，火箭的第三節推進器是行動社群媒體，一個過去無人見過的東西。2008年臉書已有一億個用戶，到了2012年增加到十億個用戶，Instagram、Snapchat、微信、WhatsApp、推特（Twitter）等等平台快速成長，有很大部分受益於智慧型手機。

當然，賈伯斯並未預見這種發展，他只是用自己特有、易於使用與學會的介面，想把一個iPod、手機和網路放進你的口袋裡。這一切的發展出於賈伯斯看到尚未被看到的行動裝置需求，並且擁抱滿足這種需求的挑戰。

另外，史蒂夫．賈伯斯聞名於世的一點是他不怎麼關心公司股價，那他如何經營管理公司呢？賈伯斯本身不是工程師，但他把蘋果經營成最傑出的工程公司之一，貨真價實的「工程」公司。競爭者競相成為第一個在市場上推出產品的人，或是在產品中包含最多的性能，但打造出的產品往往比蘋果產品更笨拙。

賈伯斯「不做」的七件事

許多人和公司想仿效蘋果，所以研究了該公司做了哪些事。其實學習賈伯斯經營下的蘋果公司時，也應該注意他不做什麼。我參考經理人、商業作家與顧問們常用的思想和語句，編纂出下列賈伯斯「不做」的七件事：

• 他不「藉由堅定聚焦績效指標來驅動事業的成功」。蘋果公司成功靠的是成功的產品與策略，而非靠著追趕績效指標。
• 他不「藉著把獎酬和重要的策略性成功因子綁在一起，以激勵高績效」。蘋果公司藉由施壓個人達成會計帳目標成果來驅動高績效。
• 他不採行「透過所有層級的參與，達成共識，以化解看法與價值觀的重要歧見」的策略。蘋果公司的策略大多由高層制定與推行。
• 他不浪費時間在「使命」「願景」「目標」「策略」的細微差異上。
• 他不使用購併來達成「策略性成長目標」，蘋果公司的成長是成功的產品研發及伴隨的事業策略下的產物。
• 他不藉由追求「規模經濟」來創造較高的利潤，他把這種老舊的概念與行動留給惠普之類的公司。
• 他不參與「九十天德比賽馬賽事」。這個比喻，簡而言之，意為不追求短期獲利。

仿效蘋果公司並不容易，但也不是不可能。賈伯斯的祕訣並不是超越科技極限，而是提供人們願意掏腰包的卓越設計。這不單單只是漂亮的外殼、簡潔的介面，而是全體而言，這是當下最優質的產品或服務。

書籍簡介

《好策略的關鍵：策略大師從觀念到實作完整教戰，教你一步步擬訂好策略》：商周store、博客來

• 作者： 理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）
• 譯者： 李芳齡
• 出版社：商業周刊
• 出版日期：2022/09/23

作者簡介

理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）

加州大學洛杉磯分校安德森管理學院榮譽退休教授，舉世最具影響力的策略與管理思想家，曾獲《經濟學人》（The Economist）評選為當今管理概念與企業實務領域前25大最具影響力人物，多次入選「全球50大管理思想家」（Thinkers 50），《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。

魯梅特擁有加州大學柏克萊分校電機工程學士與碩士學位，哈佛大學商學院博士學位，曾任教哈佛商學院、歐洲工商管理學院，是策略管理學會（Strategic Management Society）創辦成員，並擔任過會長3年，在實務領域，他曾為包括殼牌集團（Shell plc）在內的無數知名企業及非營利組織提供顧問服務。

他出版過多本重量級策略著作，上一本著作《好策略．壞策略》（Good Strategy/Bad Strategy）被《金融時報》譽為「2011年最有趣的商管書」，被《策略與企業》（Strategy + Business）雜誌譽為「本年度策略學書架上最佳與最原創的新作」。

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