索尼婭是個優秀的「專家型領導者」（專家型領導力，Expert Leadership，簡稱E型領導力），她在美國一家大型房地產管理與投資公司工作，近期晉升到新職位後，團隊對她很不滿，甚至還有經理請辭、順便帶走了幾個核心成員。

幾個月過去，索尼婭終於有機會喘一口氣。她邀請技術經理去吃午飯，發現他們對前一任主管亞倫有巨大敬意，這種敬意源於他對技術人員的尊重，以及他的判斷力、學習意願，和能抓住技術問題本質的能力。

於是，索尼婭直接聯繫上亞倫，希望能和他聊聊。亞倫的技術背景為零，他大學讀的甚至不是科學專業。亞倫首先表示，自己沒做什麼特別的事，不過他時不時會安排一整天時間與程式設計師在一起，不少程式設計師都有和他一起工作的經歷。

「一天都在做什麼？」索尼婭問。

「提問題。」他回答。

「你的意思是確保他們做該做的事？」

「不，不是這樣。我不是在考驗或測試他們，他們會有被冒犯的感覺。我其實不理解他們做的大部分事情，我永遠也搞不明白他們究竟是錯了，還是想走捷徑。」

「那這麼做的意義是什麼？」她接著問道。

「就只是為了提問題，這樣我才能用有限的能力去學習。我會讓程式設計師解釋他正在做的事情，我想知道其中的難處，想讓他說出重要的障礙。交流結束後，我能更理解他們在工作中面臨的挑戰，有時還能清楚的知道自己需要在哪裡增加更多資源。」

亞倫說，高層希望看到索尼婭意識到自己不再是單純的E型領導者，儘管她的新工作仍然有專業技能方面的要求，「妳的最大貢獻，就是有能力跨越領域界限，看到不同事物之間的連結，去打造穩定性、認可新機會，並且在這個過程中激勵整個團隊。」亞倫說。

電話交流結束後，索尼婭把這段經歷寫在日記裡。索尼婭了解到，公司希望她能成為整合型領導者（Spanning Leader），也就是她的領導力不再以專家知識為基礎，而是要有能力推動、指導、激勵不同部門、不同專業領域的人。

我不會假裝索尼婭掌握了整合領導力（Spanning Leadership，我稱為S型領導力）的全部，不過，假如她理解了全部，且按照我的方式整理思路，她的日記可就會呈現以下形式：

如何增加價值？

認可自己增加的無形價值

「要足夠了解各個部門如何融合，但不要試圖理解技術專家們知道的一切，」亞倫說，「不要試圖審查每個環節的工作。」

優秀的S型領導者承受來自各方的壓力，但仍能實現巧妙的平衡。他必須掌握足夠多的資訊，保證各團隊可以高效配合。了解周圍人的需求、非常敏感，可以在第一時間察覺問題所在。

管控戰略焦點與優先順序

亞倫說，高層希望索尼婭能更全面的思考問題。他們期望她為團隊設定方向，確定優先戰略。確認重點、了解先後順序後，她手下的專家才知道自己需要做什麼。

問問自己：哪件事沒做好，就會使其他努力付諸東流？

貢獻營運影響力

在整合的角色上，領導者必須理解公司整體取得成功所需的推動力，並且做出全面的貢獻。高層希望索尼婭能夠理解公司的營運層面，並致力於進一步深化商業目標。各部門負責人顯然不希望和一個自私自利的同儕合作。他們希望她在做出任何決策之前，都能先考慮一下其他部門的需求、目標與局限。

透過團隊創造優勢

亞倫認為，他的職責主要是授權業務單位，讓團隊成員更出色的完成任務，確保團隊成員做正確的事，而不是親自完成各項業務。

「每個人都期望，你所做的每件事都是經由他人完成的，任何事情你都不應該親自插手，」亞倫說，「人們期望你去構建社交關係。你也應該在參加重要會議時帶上相關的團隊成員。這能讓其他人感覺受到重用。」

亞倫表示，索尼婭的團隊期望她創造一種環境。在這種環境下，下屬能夠取得成功，而且貢獻能夠得到認可。帶著問題與她討論時，他們期望她能展現出「教練心態」──她提出問題，引導他們去思考。

如何完成（正確的）工作？

在上一份工作中，索尼婭以自己「少言寡語的女性」身分而自豪。領導團隊時，她相當直白，且言簡意賅。她很少浪費時間擔心其他業務，也很少花時間與其他領域的人互動。索尼婭現在明白，她必須改變一些作法。

為團隊賦能

高層期望S型領導者的管理能讓人感覺舒服，信任龐大且多元化的團隊。E型領導者單邊的決策風格不適用於S型領導者，團隊成員希望S型領導者成為融入者、合成器，讓大家都有廣泛參與的機會。

「從根本上說，你必須找到那些能把工作做好的人，然後信任他們。」亞倫說。他的選人標準很嚴苛，不過他很善於發現別人的優點而不是瑕疵。

依靠廣泛的人脈

與其他領域的人交流，是S型領導者為團隊引入新觀點的基本方法之一，同時也是S型領導者檢查團隊，是否能為其他部門提供高品質工作的途徑。

接受模稜兩可

S型領導者需要接受一個事實，他們要解決的大多數問題不存在明確的答案。任何擔任這類角色的人都應該意識到，學會與模稜兩可共存是該角色的內在要求。

有能力常轉換焦點

E型領導者可以抽出時間親自解決最棘手的難題，然而並不適合S型領導者。相反的，S型領導者經常要在不同主題間轉換，很少有時間集中精力深入研究某個問題。

依靠良好的判斷前進

很多情況下，S型領導者面對的事實很含糊，有時甚至不存在任何資訊。S型領導者會知道如何做出有助完成工作的決定，並藉此發掘出更多額外的資訊，也知道發展不可能一步到位。妥協也是S型領導者的慣用技巧，能保證團隊繼續前進，還可以將觀點各異的團隊成員聯合在一起。

如何與人互動？

索尼婭現在明白了，在與他人互動的問題上，自己沒能達到各方的預期，她得做得更好才行。

信任更廣泛的人們

S型領導者懂得如何把不同風格、不同性格的人團結在一起。

「各方希望你在團隊之外，能與其他職責跟你大不相同的領導者建立信任關係，」亞倫表示，「這是雙向互動。你不僅從他們那裡獲取資訊，也要利用他們指導你的戰略決策。」

索尼婭的同儕則希望，她能抽出時間了解一下那些與自己不直接往來的部門，如何看待問題與機會。「對於組織以及保證其運轉的人，你都應該具備更全面的認識。」亞倫說道。

依靠人際關係和外交手段解決問題並影響結果

S型領導者經常遇到一種情況，那就是只能依靠個人說服力推動團隊、部門或公司繼續向前。各方都希望S型領導者人情練達，懂得如何讓其他人支持自己的觀點及行動。

包含情緒交流

儘管亞倫沒有明確提到這一點，但索尼婭從其講話方式中領會了這個道理。亞倫始終保持著平易近人的態度，但傳達了自己多種多樣的情緒：他誠懇的與索尼婭談起了工作中讓他興奮，以及讓他沮喪的地方。和索尼婭認識的很多技術專家不同，亞倫聽起來似乎能夠理解情緒原理，也能自然的表露感情。

發掘自己的領導氣場

公司高層、同儕及下屬都希望索尼婭面對危機時能保持冷靜。即便在她本人一點也不樂觀時，也應該表現出極為樂觀的姿態。S型領導者應該努力塑造一種信念，即使局面不樂觀，問題仍然是可以解決的，一定要讓其他人明白「對於下一步應該怎麼做，我們是有對策的」。

因能激勵他人而領導

由於缺乏專業的知識背景，因此，人們希望S型領導者能夠提供其他理由，進而讓下屬願意追隨他們。高價值的人脈，允許下屬展現能力、培養他人，讓團隊完成個人無法完成的事，確立收集的資訊並據此採取行動的流程，這些都是其他人願意追隨S型領導者的原因。

書籍簡介

《好主管不必是全才：全球領導力教練親授，經理人用整合力超越自我極限，打造高績效團隊》：商周store、誠品

• 作者：汪達．華勒斯（Wanda T. Wallace）
• 譯者：傅婧瑛
• 出版社：商業周刊
• 出版日期：2023/03/30

作者簡介

汪達．華勒斯（Wanda T. Wallace）

杜克大學心理學博士，領導力論壇（Leadership Forum Inc.）管理合夥人。她為高潛力領導者設計的課程有著很高的評價，開發結合實踐、對話、思想和行動的管理教育模式，告訴我們如何提高各方面的對話品質，藉著更好的對話來改善人際關係、團隊績效、影響力等等，從而帶來更好的表現。服務過的客戶包括ABB集團、安聯集團、英國石油、英國電信、花旗集團、德意志銀行、愛立信、克萊斯勒、福特汽車、高盛、葛蘭素史克公司、萬國卡車、ITT、LG、美林銀行、飛利浦、普華永道等。

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