摘要
- 根據 LinkedIn的資料顯示，在2024年財會年度，輝達的員工流動率不到3%，而該產業的平均流動率是13%。
- 黃仁勳重視人才，不僅透過配股（stock grant）激勵員工的表現、不會讓員工孤軍奮戰，建立卓越的企業文化，並時常在會議上強調「LUA」傾聽問題、理解問題、回答問題，提醒大家集中注意，讓全體同仁願意為共同目標全力以赴。
善待員工
輝達網羅人才的方式只是輝達之道的一環。此外，輝達還重視如何留住人才。黃仁勳採用配股（stock grant）激勵員工的表現，而股票的分配是根據員工對公司的重要性決定。
股份是員工報酬的一部分，這些股份屬於限制性股票單位（RSU）。獲聘在輝達上班後，員工會收到一個證券帳戶，只要工作滿一年，會一次就拿到四分之一的初次股份授予（initial stock grant）；如果可分配到的總股數是1,000股，工作滿一年後會收到250股RSU。接下來每季都會收到當年度四分之一的RSU。
為了避免「股權懸崖」（equity cliff），輝達會根據RSU股份，每年額外發放股份（refresher）作為獎勵。所謂股權懸崖，是工程師工作滿4年後，限制性股票解鎖，完全歸屬自己，擁有可行權（vest）；4年是科技界通用的標準，一旦RSU解鎖，員工擺脫約束，恐會離職，或是賣股。如果員工從經理那裡獲得「表現優異」的評價，該員工可能會被授予額外的300股股份。
另一個鼓勵機制是TC，即「最高貢獻者」（top contributor）。經理可以將員工推薦給高階主管，成為特別考慮的對象。黃仁勳會審核TC候選人名單，並發放特殊的一次性股份，這些股份也會在4年後解鎖。
黃仁勳也可以隨時決定分配股份給哪些員工，無需等到年度薪資考核。這讓工作出色的員工覺得自己的努力立刻獲得肯定。這也再一次顯示，黃仁勳對於公司各個層面的關注程度。
前銷售與行銷資深總監克里斯．狄斯金在2000年與微軟達成Xbox合作關係時發揮關鍵作用，他表示，他加入輝達後幾個月，黃仁勳就將他的RSU股份加倍。狄斯金感謝黃仁勳，並進一步爭取更多，他說：「如果你真的對我的表現印象深刻，你應該不只翻倍。」後來他看到帳戶裡的獎勵金時，確實不只翻倍。
輝達根據績效發放股份、適應性強且靈活的給薪哲學發揮重要作用，成功留住員工，所以員工流動率極低。根據 LinkedIn的資料，在2024年財會年度，輝達的員工流動率不到3%，而該產業的平均流動率是13%。股票價格不斷上漲，也讓持有未解鎖股票的人更有理由留下。
一位前輝達員工表示，「輝達非常善待員工，不僅在薪資和福利方面，還把員工當作人看待，而不是隨時可替代的工程師。晉升的機會很多。」他說：「人傾向忠於支持他們的公司。」
另一位資深主管談到他的配偶當年生了重病，他告訴黃仁勳，為了就近照顧家人，他不得不從美西搬到美東。結果黃仁勳告訴他，「別擔心，去吧，當你準備好重返工作崗位，打電話給我。」公司仍保留他的職位並給付薪水，儘管他無法全職上班。
沒有人孤軍奮戰
公司要留住員工，不只靠優渥的薪資，還要靠追求卓越的文化──這是輝達之道的第三要素。沒有員工樂見花了數年心血的產品或技術，結果面臨被結束、擱置或淘汰的命運。在輝達，工程師與擁有深厚技術與經驗的業界翹楚並肩工作，製造可能改造世界的產品。許多高階主管與工程師選擇長期留在輝達，甚至超過在其他大型科技公司的時間。
對於各個階層的員工而言，能專注在追求卓越表現，而非內部權鬥，就足以成為長期效力輝達的充分理由。前GPU架構師魏立一說：「你可以百分之百專注於技術領域，不用擔心其他的事。」
實際上，輝達會積極抵制大多數企業裡有意或無意助長的「你死我活的競爭文化」。輝達鼓勵員工主動求助──如果他們發現自己難以達成目標或遇到技術上的挑戰。
「如果我們會輸，不會是因為你孤立無援。我們要一起努力，不會讓一個人獨自承擔失敗。」黃仁勳經常這樣勸員工。
全球現場營運副總裁普利表示，「『沒有人會孤軍奮戰』這句話在銷售團隊裡尤其貼切。」至於他轄下的銷售團隊，他補充說：「相較於競爭對手，我們團隊的規模太小，所以當有重要的事情發生時，我們必須團結一致。」
銷售高管梅德羅斯任職於昇陽期間，看到的是另一種文化。昇陽要求他和同儕得自己想辦法解決問題，並且拿出成績證明自己的薪水沒有白拿；尋求幫助會被視為軟弱。
他這樣形容輝達的企業文化，「大聲說出來很重要。如果你有麻煩卻不說，麻煩反而會更多。」
傾聽問題、理解問題、回答問題
為了換取支持和高薪，輝達對員工的要求很高。所謂的輝達之道，全力以赴是關鍵。每週工作60小時是最起碼的要求，即使是初階職位也不例外。在晶片開發的關鍵時期，一週工作時數可能會拉長到80小時或以上；或是碰上公司策略突然大轉向，例如轉向人工智慧領域，工作量也會暴增。
資訊透明也是輝達之道的核心。除了標準的匯報管道，輝達員工也和黃仁勳本人有獨立的溝通管道。有時候，溝通的形式是「五要事」電子郵件往返。在其他情況下，可能是在走廊，甚至是在洗手間，不期而遇時抓緊機會諮詢。
在輝達，即使是參加公司活動也無法隱藏自己。前開發人員兼技術工程師楊彼得（Peter Young）在一次迎新派對上第一次被介紹給黃仁勳認識。其實黃仁勳已經知道他是誰。「你是楊彼得，」黃仁勳說。「你曾任職索尼PlayStation和3dfx，來輝達已經一年了。」他對派對上50位新進員工的履歷，都能像這樣如數家珍。
黃仁勳希望員工能不斷擴大公司和他自己的知識庫。他的高階主管笑言，黃仁勳有個習慣，幾十年來都沒變。每次他們當中有人從商展、遊戲活動或到台灣出差歸來，他都會攔下他們，逼問對方：「那麼，你學到了什麼？」
「這點很能反映黃仁勳的特質，他總是好奇地想知道外面發生了什麼事。」費雪說道。「他只是想知道外面世界發生了什麼，這樣他才能做出更好的決策。」
當黃仁勳覺得他無法做出最好的決策時，他會沮喪──而在輝達講求透明的文化下，這種情況常會變成眾所周知的事。然而，至少有些員工認為，說黃仁勳是個脾氣急躁的人有失公允。
一位員工說：「他確實會發脾氣，但要讓他到那個地步，你必須真的犯了嚴重的錯誤。他想要參與並試著了解你在做什麼。在這個過程中，他會非常直接地提出很多尖銳的問題。如果你還沒準備好接受這種拷問，可能會有點嚇到，但他並無惡意。這都是為了讓我們在向前邁進之前，確保一切嚴密無誤，無懈可擊。」
黃仁勳也非常看重時間安排，只對重要的事花時間。不過當員工開始喋喋不休，黃仁勳就會說「LUA」，這字的發音類似「魯阿」。輝達高管卡坦札羅解釋，LUA是黃仁勳耐性即將耗盡的警訊。當他說出這字，是希望員工停下來，然後做三件事：傾聽問題、理解問題、回答問題（Listen to the question. Understand the question. Answer the question，LUA）。
卡坦札羅說：「LUA的意思是提醒大家集中注意力，因為你正在談論重要的事情，所以你需要專心地做好它。黃仁勳不喜歡員工用抽象的概念或吹噓的方式迴避問題。每個在黃仁勳麾下工作過的人都聽過 LUA。」
LUA也是黃仁勳的口頭禪。為了這本書，我訪談的每個人都提到黃仁勳具備以下過人的能力：傾聽、理解並回答任何有關高階運算的問題。裴恩學（Eunhak Bae，音譯）是輝達的長期投資人，特別看重黃仁勳能「全方位探討每件事，不僅從技術角度，還包括商業觀點。當我想到科技界能真正全面且深具見地剖析問題的執行長時，黃仁勳便脫穎而出」。
