從新冠疫情一開始，全世界的人們每天都盯著感染人數、重症人數、死亡人數這些數字。這些數字指標給人們帶來種種的感受，包含恐懼、不滿、麻木、對未來灰色的情緒和看法。然而，究竟這些數字指標代表了什麼樣的「真實」？要不然，為什麼不同國家、人群面對疫情的作法，越來越不相同？
◇減少碳排放是現在政府到企業的努力方向，但碳權卻開始變成買賣的標的，這是呼籲減少碳排的初衷嗎？
◇股市的指數真的代表了經濟實況嗎？
◇每到年底，就免不了各種考核，以前是KPI關鍵績效指標（註1），現在又流行什麼OKR目標與關鍵結果法（註2），很多人覺得，就幾個冷冰冰的數字，能代表自己這一年的工作成績嗎？
一位歷史學教授，怎會想寫批判指數考核的書？
這期為大家介紹的是《指標陷阱》這本書，它探討的問題，就是各種的指標和考核，它是怎麼出現的，會帶來怎樣的潛在危害？
這本書的中文譯名「指標陷阱」，算是翻譯得比較溫和，又譯「失控的數據」，它的英文原名是「The Tyranny of Metrics」，意思是「指標的暴政」，其實就是對指標考核這件事進行批判。這本書的作者，是美國的一位歷史學教授，名叫傑瑞·穆勒（註3）。一位歷史學教授，怎會想寫一本批判指標考核的書呢？
大多數在企業公司上班的人，都要面臨KPI這樣的績效考核。我們多多少少會感覺到，這樣的考核未必合理，光憑幾個冷冰冰的數字，就能體現我們全部的工作成效嗎？但如果問，指標考核到底不合理在哪兒，要讓我們具體指出，我們又好像說不清楚。
這位穆勒教授不一樣。他說，他本人就是指標考核的受害者，他寫這本書的目的，就是要從歷史學家的視角，來搞清楚用指標考核來進行管理的理念，到底是怎麼發展出來的，弊端在哪裡。
耗費大量精力做的指標報告，根本沒啥用也沒人看！
穆勒是美國一所私立大學的歷史系主任，除了研究和教學，他還要負責系裡的行政事務、對青年教師的工作進行指導等等。
一開始，他對這份工作遊刃有餘，但是他漸漸發現，需要向上級部門提交的各種統計數據、評估量表在逐年增長，這些數據包括學生的成績分佈、畢業率、就業率、畢業後的薪酬水準，以及教師學術研究的相關指標等等。穆勒用於搜集、整理這些指標資訊的時間越來越多，而用心於教學、科研的時間越來越少。
不但如此，各個院系之間還陷入了數據的軍備競賽。穆勒說，他的一位系主任同行，也是一名資深學者，花了整整一個暑假，來編著一本厚厚的工作指標報吿，還附加了彩色圖表。如果穆勒不照著這麼做，就顯得不如其他院系嚴謹。
而學校為了處理越來越多的報吿，不得不聘用更多的數據專家，甚至專門指定一名副校長來負責評估工作。更加荒謬的是，所有人都知道，這些耗費大量精力做出來的指標報吿，根本沒啥用，甚至根本都沒人看。
指標癖在現代社會的泛濫，造成指標考核的暴政。
穆勒感到很困惑：在高校這樣一個崇尚理性的地方，為什麼會出現這種明顯的非理性現象？他發現，最直接的原因，是美國教育部在2006年發佈了一項規定，要求對高校加強問責制，要收集更多的指標數據，並且根據這些指標來對高校進行評估考核。
教育部相信，指標考核是提升高校教學質量的法寶。於是，指標任務在教育系統中層層下放，最終落到穆勒的身上。
不過，穆勒的反思並沒有止於此。他看到，美國教育部的想法並不是特例，而是現代社會的一個通病，所以他把它叫做「指標癖」，指的是：「有貌似不可抗拒的壓力，要去衡量績效、公開宣傳績效，並獎勵績效。」
穆勒認為，「指標癖」在現代社會的泛濫，造成了指標考核的「暴政」，我們所有人或多或少都是這個「暴政」的受害者。
為什麼這麼說呢？接下來，咱們就以兩部分來做瞭解：首先，指標癖是怎麼一步一步發展出來的？第二，它會帶來什麼樣的危害？
指標癖是怎麼一步一步發展出來的？
指標，說得更通俗點，就是數字。現代社會和傳統社會最重要的區別之一，就是對數字的重視程度截然不同。按照歷史學家哈拉瑞（註4）的說法，傳統社會的知識體系大部分是用故事構成的，比如各種神話傳說和宗教典籍，裡面幾乎找不到計算公式和圖表。而現代科學恰恰相反，它依賴數字來構建知識體系。
實際上，科學革命就是從測量數字開始的：天文學家測量星體的軌跡，地理學家測量地球的大小，物理學家測量大氣壓力和光的速度等等。科學家用測量來搜集數字，再用數學工具對數字加以整理，並發現其中的自然規律。人們相信，沒有測量得來的數字，就不可能客觀認識這個世界，也就不可能推動世界的進步。
19世紀的大物理學家克耳文（註5）有一句名言：「無法測量，就無法改進。」
進入20世紀，「測量一切」的理念從科學界擴展到了企業界，一個標誌性的事件是：1911年，美國工程師泰勒（註6）發明了「科學管理」方法。這種管理方法的核心是「工時－動作研究」，也就是：測量工人在生產時的每個動作、每個步驟所用的時間，獎勵效率最高的工人；並且，在這個基礎上不斷優化動作和流程，從而大幅提升生產效率。
二戰後，美國企業界掀起一場數字管理革命。
後來，「科學管理」遭到很多人的批評，原因是這種管理方法太冷酷無情，它把工人變成了機器的延伸，剝奪了工人的工作自主性。現在，「科學管理」被認為已經落後過時，主流管理學界提倡更加人性化的管理辦法，但要注意，「科學管理」最核心的理念，卻原封不動地保留了下來，也就是測量各項工作指標，並根據這些指標來進行獎懲激勵。
你發現沒有，這不就是現在常說的績效考核嗎？
除了泰勒的「科學管理」思想，還有一股力量進一步增強了現代社會的數字崇拜，這就是統計學和會計制度的發展。二戰後，美國企業界掀起了一場「數字管理革命」，也就是從基於管理者個人經驗的主觀決策，轉變為基於數字分析的客觀決策。而這場數字管理革命的源頭，可以追溯到二戰中的美軍。
數碼化管理，成為美軍二戰勝利的關鍵性力量。
在二戰初期，美國陸軍航空隊的管理特別混亂，像飛機數量、飛行員數量、關鍵零組件庫存、汽油庫存等重要數據，全是一筆糊塗賬。有一次，航空隊司令官阿諾德將軍（註7），在內部會議上問：「我們航空隊總共有多少人？」結果，人事、作戰、情報和物資部門，說出來的答案全都不一樣。
這種混亂的管理，導致有時候大量飛行員沒有飛機可開，有時候飛行員又嚴重短缺；有時候某個基地的轟炸機因故障停飛，等著換零件，而幾十公里外的另一個基地上，就囤積了大量這種零件，他們卻不知道。最嚴重的時候，高達12%的飛機因為缺零件而停飛。
為了應對這種局面，陸軍航空隊召集了一批精通統計學的年輕軍官，成立了「統計管制處」，專門搜集人員和裝備的資料和數據，並且直接向軍方高層做出決策建議。
他們要求一線部隊每天提交清單，詳細列出所有飛機的數目、部署情形、所在位置、使用狀況等等。每天早上，都有一份最新統計報吿，呈送到亨利·哈雷·阿諾德將軍的桌上，讓他對幾千架飛機、上萬種零件、幾十億加侖汽油，以及所有人員的確切數目和所在地點，一目瞭然。
整個二戰期間，統計管制處的這批年輕軍官，藉助數碼化管理，極大地提高了美軍的後勤效率，節省了數十億美元軍費。在戰爭後期，他們的數碼化分析報吿，還成了戰爭決策的權威依據，可以決定某個機型是保留還是繼續使用，甚至還能改變兵力部署決策。可以說，他們帶來的數碼化管理，成為美軍二戰勝利的關鍵性力量。
藍血十傑使已陷入巨虧的福特起死回生
二戰結束後，這批軍官中最優秀的十個年輕人，集體加盟當時最大的汽車公司──福特汽車。他們很快發現，福特面臨的困境，和陸軍航空隊一開始的情況一模一樣，人力、物料和生產流程的管理極度混亂。
於是，他們把戰爭中的數字管理經驗帶到福特，軍方的「統計管制處」變成了公司的財務部門，通過財務數據來全面評估和監控所有經營活動。在他們的努力下，當時已經陷入巨虧的福特起死回生。
這十個年輕人，就是後來我們熟知的「藍血十傑」。其中成就最高的一位，叫做麥納馬拉（註8）。他24歲就成為哈佛商學院的教授，精通統計學，是當年「統計管制處」的骨幹成員。後來，麥納馬拉先後成為福特汽車總裁、美國國防部長和世界銀行總裁。
（待續）
