☆指標考核的第二個危害，是它讓容易量化的目標，排擠掉難以量化的目標。
任何一個組織都是具有多重目標的。就拿企業為例，管理大師杜拉克（註10）指出，企業除了要關注盈利目標，還要關注市場地位、創新能力、客戶關係、社會責任等多個維度的目標。這些目標不能夠相互替代，企業必須同時照顧到所有目標。
人類有種天然傾向，就是焦點放在最容易量化的目標上。
這就好比飛行員在駕駛時，必須同時關注多個儀錶盤，如高度表、空速表、地平儀等等，才能確保飛行安全。如果只看一個儀錶盤，那是非常危險的。這個道理大家都懂。
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但是有一個問題：在所有這些目標當中，有的是很容易量化的，比如利潤率；有的是很難量化的，比如創新能力。穆勒指出，人類有一種天然傾向，就是把焦點放在最容易量化的目標上，把它作為解決複雜問題的抓手。久而久之，人們就只重視那些可量化的目標，而忽略那些不可量化的目標。
這會造成什麼結果呢？首先，那些容易量化的次要目標，會逐漸排擠掉那些難以量化但非常重要的目標。
以小學教育為例。最容易測量的教育目標，包括提升孩子的閱讀、寫作、計算等能力，這些是可以通過標準化考試來測量的；而很難進行測量的教育目標，包括培養良好的行為習慣、激發孩子對世界的好奇心、培養孩子的創造性思維等等。
就小學階段而言，後面這些目標恐怕是比單純提升孩子的閱讀寫作能力要重要得多的。但是，一旦用標準化考試來考核學校的教學水準，那麼後面這些無法量化的目標，就被忽略和排擠掉了，老師們不會在這上面花心思。
指標考核會讓局部目標排擠掉整體目標
其次，容易量化的目標往往是局部目標，而難以量化的目標往往是整體目標。指標考核會讓局部目標排擠掉整體目標。
比如在企業當中，常常會有這樣的情況：銷售人員抱怨說，法務部門太死板，對銷售合同吹毛求疵，導致他們丟了好幾個大單；而法務人員抱怨說，銷售人員利慾薰心，為了業績什麼條件的合同都敢簽，完全不顧公司會承擔怎樣的風險。他們誰說的對呢？都對。
因為銷售人員是按業績大小來考核，而法務人員是按風險大小來考核，這些都是企業的局部目標，而且都有明確的考核標準。但是前面說了，企業的整體目標，必須兼顧利潤、風險、客戶關係等多個維度，很難有一個確切的考核標準，於是，各個部門的局部目標，就排擠掉了企業的整體目標。其實，任何對個人績效的考核，都可能造成局部目標對整體目標的排擠。
美國公司的短期主義，造成長期發展投資不足。
除此之外，容易量化的目標往往是短期目標，而難以量化的目標往往是長期目標。指標考核會讓短期目標排擠掉長期目標。
美國上市公司CEO的薪酬與公司股價掛鈎，而公司股價很大程度上，取決於公司在未來三個月的盈利能力。在這種激勵制度之下，CEO往往通過削減研發支出和員工培訓費用，來提升短期的財務表現。穆勒指出，如今的美國大公司，對長期發展投資不足的傾向已經十分嚴重，他把這叫做美國公司的「短期主義」。
上面說的是指標考核的第二個危害，它會讓容易量化的目標排擠掉難以量化的目標，具體包括：次要目標排擠主要目標，局部目標排擠整體目標，短期目標排擠長期目標。
認知方法有兩種都很重要，不可偏廢。
☆指標考核還有第三個危害，是更基本的認知方法上的危害，它讓抽象的數字凌駕於具體的經驗之上。
前面提到，人類有兩種認知模式，一種是通過故事、個人經驗和直覺來認知，這是傳統社會的主要認知方法；而另一種是通過邏輯、數據、公式來認知，這是現代社會推崇的認知方法。穆勒認為，對於認知世界，這兩種方法都很重要，不可偏廢，就像人必須用兩條腿來走路。
有時候，數據分析確實能幫我們看到個人經驗的盲點。
比如《魔球》這本書就講到，長期以來，棒球隊想要挖掘優秀球員，全靠球探的個人直覺；而美國奧克蘭棒球隊另闢蹊徑，採用數據分析方法，根據球員的訓練和比賽數據，把他們的各項能力進行精確量化，並找出那些價值被嚴重低估了的球員，低成本引進。就憑這一招，奧克蘭棒球隊從全美數一數二的窮隊，一舉躋身一流強隊之列。
這個故事充分說明數據分析的重要性。但是，我們很容易走向一個極端，就是認為，只有客觀數據分析才是理性的、精確的、可靠的，而個人經驗和直覺都是非理性的、靠不住的。還記得前面提到的麥納馬拉嗎？他就是這種觀念的典型代表。
財務指標至上的管理方法，嚴重窒息公司的創新和發展。
麥納馬拉的思考模式，簡直跟電腦一模一樣，可以完全將個人偏好放在一邊，只通過數據分析來做決策。他要求對每件事情進行量化，並且數據要非常精確。他在福特建立起龐大的財務部門，公司所有重大決策，比如研發規劃、重大投資、經銷商制度等等，都必須經過嚴格的財務數據分析，財務數據成了公司發展的最高指揮棒。
一開始，這種全新的數碼化管理的確救了福特汽車。但漸漸地，事情走向了它的反面。麥納馬拉看不起福特管理層的那些元老，他們大多沒有受過正規教育，從基層開始幹起，在汽車行業待了一輩子。換句話說，他們是只擁有豐富的個人經驗、而缺乏數據思維的人。
麥納馬拉在公司發起一場靜悄悄的「政變」：他把這些元老們逐漸革職，同時，去哈佛、史丹佛等高校招聘精通數據分析、但對汽車行業一竅不通的MBA畢業生，提拔他們成為管理者。而管理者越是缺乏一手的行業經驗，就會越依賴數據分析。
到1980年代，福特汽車的財務部門，發展成擁有一萬四千名員工的畸形怪物，財務指標至上的管理方法，嚴重窒息了公司的創新和發展，福特再一次陷入危機。為了自救，福特汽車做了兩件事情，一是砍掉一半的財務人員，二是組織公司管理層集體學習一門課程，叫《非理性管理》。
數據很漂亮，美軍卻陷入越戰的泥潭。
而這時，麥納馬拉早已經離開福特。他於1961年辭去福特總裁職位，成為美國國防部長，直接指揮越南戰爭。
當時五角大樓的高階將領們，是依靠軍事專業知識和豐富的實戰經驗來指揮戰鬥，他們相信，很多決定勝負的關鍵因素無法被量化，如士氣、紀律、領導力、團隊凝聚力等等。而麥納馬拉信奉的是，只要是事實，就可以量化，凡是不能量化的事情就不是事實。
他把傳統高階將領放到一邊，雇傭一個兩千多人的幕僚團隊，來做戰爭數據的搜集、整理和分析。每個月，戰爭的進展會用統計數據來衡量，包括前面提到的「敵軍屍體數量」，以及殺敵比率、繳獲武器數、打通的河道和道路長度、完成的後勤設施數量等等。
奇怪的是，儘管數據很漂亮，麥納馬拉通過精確計算，確信越戰可以在1965年底結束；但實際情況是，美軍陷入了越戰的泥潭，戰爭結束遙遙無期。
這是為什麼呢？前線的數據造假只是原因之一。有軍事戰略家指出，更重要的原因在於，越南戰爭不是正面殺敵的陣地戰，而是游擊戰。對於游擊戰的勝負，根本不可能用前面說的那些客觀數字來衡量。因為最終決定游擊戰進程的，是敵方繼續作戰的主觀意志，而這恰恰是無法被量化的。
1968年，麥納馬拉因為指揮越戰不利，第二任國防部長的任期未滿就黯然下課。他留給我們的教訓是，面對複雜系統，比如一個大型企業、一場局部戰爭，抽象的數據分析和指標考核，無法替代一手的個人經驗和直覺判斷，否則會鑄成大錯。
在量化的時代，若「指標固戀」就大有問題。
好，我們再來回顧一下指標考核的三大危害：
- 第一，它會帶來作弊。
- 第二，它會扭曲組織目標。
- 第三，它會帶來認知的盲區，讓抽象的數字凌駕於具體的經驗之上。
進行量化的過程，其實就是對事實進行整理和簡化。但簡化往往會帶來扭曲，那些模稜兩可、意味深長、需要反覆斟酌的地方消失了，只剩下言之鑿鑿的數字，讓我們產生手握真理的幻覺。
最後，穆勒列出了一張核對清單，建議每位管理者在採用指標考核時，先用這張清單來自查一下。僅列舉其中幾條：
- 這個指標針對的是真正重要的目標嗎？
- 對這個目標，除了指標考核，還有沒有其他資訊作為補充？
- 在這個指標之外，組織還有哪些無法被量化的目標？
- 人們對這個指標進行作弊的可能性有多大？
- 獲取這個指標的成本是多少？……等等。
穆勒相信，在問完這些問題之後，管理者會對何時採用指標考核、要不要進行指標考核，有一個更加審慎的態度。
這本書中提出了一個概念叫「指標固戀」，那意思就是：哪怕有證據表明指標考核的效果不好，但依然堅持用這個數字畫的指標去考核和賞罰。我們生活在量化的時代，運用指標是很自然的，但若「指標固戀」那就大有問題了。
面對指標，咱們還是套用那句話，不要在指標上走得太遠，而忘了為什麼出發。
這期的《指標陷阱》就和大家分享到這裡，咱們下期再見。
（完）
